组织和工作的基本特征是绩效管理系统设计和实施的基础，而设计完备的绩效管理系统在实施之前必须经过充分的准备。通过本章的学习，应该了解组织特征和工作分析对绩效管理的作用，掌握绩效管理流程的基本步骤及相互关系，理解绩效管理系统的引入和推进步骤以及绩效管理导入培训的基本内容和流程。
3.1 绩效管理基础
员工的绩效是员工外显的工作行为与态度，这种行为表现是受很多因素影响的。绩效管理系统的设计和实施也受到多重因素的影响，除了系统本身的科学性、完备性之外，运行基础平台的搭建和匹配程度也对绩效管理系统的运行至关重要。而且，即便这些前提条件都具备了，也不一定保证必然成功，但如果没有这些前提条件则意味着一点点成功的可能性都无从谈起。
3.1.1 组织基础
1 ）组织文化
绩效管理倡导管理人员与员工的持续开放性沟通、领导者与下属平等充分的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开放沟通的组织文化。组织文化通常是指组织成员在长期的工作过程中形成的共同价值观和行为方式。简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套全新的绩效管理系统的引进往往意味着人们要采用不习惯的行为方式。因此，绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，而这种冲突也很有可能成为绩效管理实施效果不佳甚至失败的原因之一。
优秀的组织文化，将会对组织的绩效产生强大的推动作用：良好的组织文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理体制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统就必须致力于建设一种与其相融合的高绩效的组织文化。高绩效组织文化的特点包括：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围；使工作丰富化的文化；提倡多变、鼓励承担责任的文化；为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化；通过满足客户需求来保障股东利益的文化。
实例3—1通用半导体公司的企业文化与绩效管理
通用半导体公司（General
Semiconductor）的员工横跨北美和亚洲，公司的这些员工分别讲5种不同的语言。尽管通用半导体公司的总部设在纽约的长岛，但是在公司的5600名员工中，只有200人在美国本土工作。通用半导体公司的业务是为高科技企业生产大功率的电磁管零件。这些电磁管为大到汽车、小到手机和洗碗机的各种产品提供能量。公司设在欧洲、中国台湾、爱尔兰以及中国内地的工厂每天生产的电磁管零部件超过1700万支。
该公司对增长的兴趣导致它产生了这样的一种需要，即确定一套核心价值观，并且确保公司位于全球各地的工厂都能坚持这套价值观。该公司共有被称为“文化要点”的8个方面的价值观，其中包括：诚实正直；追求客户满意的激情；尊重员工、及时对员工做出回应以及向员工授权；技术与创新；持续改进；团队合作；工作满意；获胜和竞争的精神。该公司人力资源部门为员工开发的一项领导力和问题解决方案，被用来在整个公司内普及这些价值观。公司还制订了一项名为“PeoplePlus”的计划，这项计划涉及对每一位员工提供360度绩效审查，即将每一位员工的自我评价与来自上级、同事以及下属的对此人的评价进行对比。一旦评价过程结束之后，每一位员工就要与一位心理专家进行会谈，共同讨论评价结果，同时由这位心理专家提供有关如何改进已经发现的这些缺点的建议。
员工认为，这项计划把分布在世界各地的公司各部分紧密地联系在了一起。这项计划关注的是发现每一位员工的独特才能和他对公司的贡献。它还有助于员工了解在同一工作群体当中的其他成员是如何看待自己的。这项计划所产生的积极作用是可以衡量的。在这项计划实施两年之后，对该公司的高层管理团队所做的一项调查显示，在公司的39个开发领域中，有36个都得到了显著的改善。同时，这项计划也帮助公司实现了员工队伍的稳定，使其在世界各地分支机构中的员工流动率都比较低。在这项计划的帮助下通用半导体公司有理由骄傲地说，自己在全世界已拥有本行业中知识水平最高和最好的员工。
2 ）组织生命周期
绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影响绩效管理体系。处于创新与成长期的企业组织往往选择规模导向的战略，以追求规模扩张为主，绩效目标中市场占有率、销售增长等指标会占据重要地位；成熟期的企业会采用收益导向型的战略，其绩效管理制度也趋于稳定，关注收益的财务指标成果为这一阶段的主要任务；当企业面临战略转型时，绩效管理系统也必然随之调整，绩效目标、实施制度等都应根据新的战略需要重新设置，同时为新战略的实施提供支持和保证。
实例3—2IBM的绩效目标
IBM公司的员工绩效目标在郭士纳时期被定义为三个指标：win、execute、team。
这个指标体系是为了支持IBM在1993—2000年转型期时走出低谷、重新占领市场的战略目标。它内含一股冲劲，鼓励员工占领市场一定要赢（win），而且要提高执行力（execute）、发挥团队协同的作用（team）。2002年IBM成功转型后，从产品公司发展为服务公司，成为能够为客户提供全面解决方案的公司。这时对员工能力的依赖性就增强了，人的发展、学习变得更加重要。所以，2004年新的绩效目标体系包括三部分：
一部分是业务目标，也就是员工在一年中要做哪些事情，哪些是支持IBM的整体策略和部门业务目标的；二是个人发展目标，即员工如何发展自己；三是管理目标，即管理人员不仅要负责业务，还要承担部门员工的管理职责。IBM的这一变革体现了绩效目标体系与组织变革的紧密结合。
3 ）组织战略
卓越的绩效管理系统是应该与组织战略紧密联系的，然而在很多企业里，战略及战略目标并不清晰，那么两者的结合就无从谈起了。所以，一个企业能否成功地进行绩效管理，前提之一是要有明确、可运行的战略目标。战略是从组织未来着眼，旨在为组织寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略，是组织为自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和措施方法。正如乔伊尔，罗斯（Jowell Rose）和迈克尔，加米（Michael Jamie）所说：“没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。”
为了成功地进行绩效管理，组织不仅要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通和参与。事实上，很多组织的战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源管理者、基层员工常常因为不了解战略而感到困惑。这样的战略无法通过有效的绩效管理分解到每个员工身上，而只是停留在口头和纸面上。绩效管理驱动员工正确的做事，战略目标驱动员工做正确的事，没有清晰、正确的战略会使绩效管理盲目，进而偏离正确的轨道。
4 ）组织设计与业务流程
实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础，组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、在组织体系中所处的位置以及能够为组织目标做出怎样的贡献。同时还要站在流程的角度考虑对自己工作产出的质量、数量要求，如何与前、后环节有效衔接。因此，组织设计与业务流程是绩效目标分解、指标选择、标准确定以及制度设计的基础条件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具体操作问题。如职能型组织结构中每个业务单元都有唯一的上级领导，这个上级领导就是绩效评价的主体；而矩阵式组织中每个成员要接受两个上级的领导，那么评价信息自然要考虑两个上级的意见。对大型组织来说，总公司对下属单位的管理与控制模式对于下属单位的战略规划与实施有极大影响，而这对下属单位的绩效管理系统也有非常重要的作用。
3.1.2 工作分析与职位评价
工作岗位的特点与具体要求是影响员工绩效表现的最直接因素，同时也对绩效管理的方式方法、指标标准等起着决定作用。特别是某个具体岗位关键绩效指标的选择，往往是由其关键的岗位职责决定的。因此，用于确定岗位工作职责、任职资格等的工作分析以及职位评价是绩效管理系统设计的前提和基础。
1 ）工作分析
工作分析是指运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外其他部门的关联关系、对任职者资格的基本要求等。工作分析的成果是工作/职位说明书，其内容包括职位说明和任职资格两大部分，它是人力资源管理的基础，与绩效管理有着密切的联系。
从可以看出，根据工作分析产生的与工作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标，进行绩效的评估与管理。而一个被选拔录用的人员工作了一段时间之后，其绩效表现又可以作为验证当初选拔结果有效性的依据，即如果一个人在选拔评估时表现出能力和潜力，在实际工作中的绩效表现也确实很好，那么就说明选拔是有效的，反之则要对选拔的有效性产生怀疑。因此，工作分析的结果是绩效管理的基础材料，尤其是关于职位说明的信息特别重要，具体包括：
（1）工作职责与任务
工作职责与任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。比如，招聘主管的工作是负责人员招聘，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制订招聘计划、找到候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用手续等。
工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就是根据其在这些工作职责和任务上所产生的结果进行的，将其实际完成的工作结果与目标要求相比较，就可以得出绩效水平。
（2）各项职责和任务所占比重
各项职责和任务的重要程度不同，因此任职者投入其中的精力、时间和责任水平也不相同。比如，对某营销主管的职位来说，制订促销活动计划的职责所占比重为30%，对营销人员进行培训的职责占25%，与分销商和客户进行联络的职责占40%，撰写报告所占比重为5%。那么，各项绩效指标所占权重比例就应参照职责和任务的比重设计制订。
（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系
这主要是指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。比如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务公司、政府人事部门、人才中介机构等发生关系，而在组织内部则需要同各用人部门以及人力资源部门负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，在对其进行工作绩效评估时评估主体和评估内容都与之紧密相关。
2 ）职位评价
通过工作分析，我们基本了解了一个职位在各方面的要求和相关基本信息。职位评价就是在工作分析的基础上，对组织中不同工作的重要性（相对价值）进行评价与排序，并划分出职位等级的过程。职位评价的结果是明确组织内所有工作岗位的等级序列，这对薪酬水平的确定、职位晋升与轮换以及绩效管理都是重要依据。
3.2 绩效管理流程
绩效管理的基本流程包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进（包括绩效改进与导入以及绩效结果在其他人力资源管理环节的应用）。这五个环节构成一个封闭的绩效管理循环，上下承接、紧密联系，只有各环节的有效整合才能保证绩效管理最终目的的实现。
3.2.1 绩效管理基本流程步骤
1 ）绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是一年一做，在年中可以修订。
2 ）绩效实施
制订了绩效计划之后，员工就按照计划开始工作。绩效计划不是在制订之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。
3 ）绩效评价
绩效评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程。绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核评价。
考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进行评价的依据，一般包括工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。
4 ）绩效反馈
绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。
5 ）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据，而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效果的关键。
6 ）考核结果应用
当绩效考核完成后，评估结果并不应该束之高阁，而是要与相应的其他人力资源管理环节相衔接。其结果主要可以用于以下方面：
（1）招聘和甄选：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和甄选员工的工具，以便提高绩效的预测效度，同时提高招聘的质量并降低招聘成本。
（2）薪酬及奖金的分配：员工薪酬中的变动薪酬部分是体现薪酬激励和约束的主要方式，员工绩效则是确定和发放变动薪酬的主要依据之一。一般来说，绩效评价结果越好，所得工资越多，这也是对员工努力付出的鼓励和肯定。
（3）职务调整：职务晋升、轮换、降职或解聘的决定，很大程度上是以绩效考核结果为依据的。一名经多次考核业绩始终不见改善的员工，如果确实是能力不足不能胜任，则管理者应考虑为其调整工作岗位；业绩保持优良且拥有一定发展潜力的员工，则可以通过晋升的方式更加充分的发挥其能力并激励其继续努力。
（4）培训与开发：绩效考核的结果可以用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工培训和发展计划。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性的安排一些培训项目，及时弥补员工能力的不足。这样既满足了工作的需要，又可以使员工自我提升的目标得以实现，对企业和员工都有利。
3.2.2 绩效管理基本流程步骤的整合
绩效管理是一个循环的动态系统，各个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起。
绩效计划是管理人员与员工合作，对员工下一绩效周期应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、可获得的帮助、可能遇到的障碍及解决办法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。因此，绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有前瞻性，是整个绩效管理流程中最基本也是首要的环节步骤。
绩效实施过程的核心就是持续的绩效沟通，也就是管理者与员工共同工作以分享信息的过程。这些信息包括工作进展情况、问题和困难、可能的解决措施以及管理者对员工的指导和帮助等。这种双向的交互式沟通必须贯穿于整个绩效管理过程，通过沟通让员工清楚考核制度的内容、目标的制定、工作中的问题、绩效与奖酬的关系等重要问题，同时聆听员工对绩效管理的期望和建议，从而确保绩效管理最终目的的实现。
绩效评价本身也是一个动态持续的过程，所以不能孤立地进行考核，而应将绩效考核放在绩效管理流程中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。绩效计划和绩效实施过程中的沟通是绩效考核的基础，因为只要计划合理、执行认真并做好了沟通工作，考核结果就不会让考核双方大跌眼镜，最终产生分歧的可能性就会较小。而考核最终结果也要通过与员工的沟通反馈得到对方的认可，并提供工作改进的方案，再将结果应用到其他管理环节之中。
绩效诊断和改进作为一种有效的管理手段，其意义就在于为企业提供促进工作改进和业绩提高的信号。正确地进行绩效管理，关键不在于考核本身，而在于如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的切入点，而这正是绩效诊断和改进的内容。通过绩效诊断发现绩效低下或可以进一步提升的问题，然后找出原因。分析和解决的过程也是管理人员与员工沟通的过程，双方齐心协力将绩效水平推上一个新的平台。
一个循环结束后，绩效管理活动又回到起点：再计划阶段。此时，绩效管理的前一轮工作基本完成，应在本轮工作的基础上进行总结，制订下一轮的绩效计划，使得企业的绩效管理活动在一个更高的平台上运行。这些环节的整合，使绩效管理流程成为一个完整的、封闭的循环，从而保证了绩效能够不断得以提升和改善。
3.3 绩效管理导入
3.3.1 绩效管理体系的推进
前面所讲的绩效管理流程是绩效管理的小流程，即从绩效计划的制订、实施与沟通、绩效评估到绩效面谈和结果应用。绩效管理作为组织中一个重要的管理系统，还应该有一个大流程的问题。所谓绩效管理大流程，就是一个组织如何引入一套绩效管理体系或者如何改变现有的绩效管理体系，以及获取组织成员对这套绩效管理体系的认同并使其得到成功实施。为了实现绩效管理的大流程的顺利引入和推进，组织要做好之前的准备、之中的协调和之后的控制。
1 ）前期准备
在新的绩效管理体系设计和推出之前，要做好以下准备工作：
（1）对原有绩效管理体系的诊断。明确组织中原来有没有绩效管理，原来的绩效管理系统存在哪些问题。对于大多数企业来说，原来可能都存在一定的绩效管理，尽管可能不完善、可能存在很多问题。在引入新的绩效管理系统之前应该首先对原有的绩效管理工作进行诊断，看看哪些地方存在问题，问题的原因何在。这样，在设计和实施新的绩效管理系统时才能有的放矢。
（2）对组织管理基础的审视。要选择合适的绩效管理体系，还必须考虑原来的管理基础。也就是说，绩效管理不是空中楼阁，简单搬用一套成功企业的绩效管理系统的效果未必理想。这里重点要考虑的是组织中的文化氛围是否支持或制约新的绩效管理体系；与绩效管理有关的其他管理系统是否完善；员工或管理者的态度；管理者实施绩效管理的技能是否具备等问题。
（3）获得对绩效管理系统的支持。作为高层管理者试图推行的一套管理系统，如何让组织上下的管理者和员工充分支持和投入是影响系统实施的关键因素。如果仅仅采用强制命令的手段可能也可以执行下去，但是执行效果往往差强人意，甚至适得其反。
因此，必须通过深入、充分的沟通，让员工认识到该系统实施的必要性和对自身的益处，同时还要提供相关培训让其学会使用该系统。这样，才能为系统的成功提供保障。
2 ）推进过程
绩效管理系统设计完成后，其实施和推进也是一项系统工程，需要经过从试点到全面推行的循序渐进的过程，千万不可急于求成、一蹴而就。
（1）试点
所谓试点，就是要先在某一个单元，比如一个部门、一个小的下属单位进行绩效管理系统的试设计和试运行。采用试点的方法可以有效降低实施新系统的风险，所取得的成功经验又有助于体系的全面高效推广。试点的选择应该具有代表性，是整个组织的一个缩微而不是一个局部。同时，绩效管理系统应该在试点真正的运行起来。先需要对试点单位的主管和员工进行广泛的培训，使他们能够理解绩效管理体系的意义和实施方法，并进行实际操作。考核周期可以适当缩短，比如采用月度或季度周期，这样可以提高效率和降低成本。但至少要运行两个完整的考核周期，即两次完整的绩效管理流程，如两个月或两个季度，这样才能更加充分地发现问题。
通过这种在试点的运行试验，体系推行和运作过程中可能出现的问题和难点就可以充分暴露，便于设计人员修订和推进人员在随后更大规模的推广中予以改进和掌握。在进行试点的过程中，设计人员就要对出现的问题及时进行解决，对有关方面的问题进行修订，使得绩效管理体系更加适合整个组织需要。试点运行应该由专门的项目小组负责，要广泛听取各部门、各层级员工的建议，这既可以更好地得到大家的认同，也可以使系统更加完善。
（2）全面推广
试点成功后，经过修订和完善的绩效管理系统就可以在更大范围推广下去。推广的过程中应该注意以下几点：
①逐步推进，分层实施。经过试运行的绩效管理系统在企业进行全面推广仍然需要一个过程。为了逐步推进、减缓压力，一方面，可以采取分层实施，按照先组织、后个人的次序来进行，即先不针对个人而是进行组织绩效评价；另一方面，因为对事不对人，比较容易为员工接受。当在组织层面推进比较成功后，再推进到员工层面。
②先推进工作目标，再推行价值观与行为表现。有的绩效管理系统不仅包括工作目标部分，还包括价值观与行为表现或者能力发展部分。在推行初期可先推进工作目标部分，因为其可衡量程度高，容易被员工接受；在一段时间后，绩效管理理念深入人心了，主管人员也较好地掌握了评价的技能，再推行价值观与行为表现或能力发展的部分。
③进行绩效管理培训。全面推广绩效管理体系离不开充分的、自上而下的绩效管理培训。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义与必要性、责任主体、绩效目标的设置方法、绩效考评方法、绩效结果的应用等问题。这种培训覆盖全体参加绩效管理的员工，因为培训重点有所不同，有必要将主管人员和员工的培训分开进行。对主管还需要进行辅导、激励、倾听、提问和说服等技能的培训，因为如果缺乏这些必要的沟通技能，那么绩效管理就难以有效地实施下去。
④及时提供专业的技术支持与辅导。在实施过程中，专业部门提供现场的、及时的技术支持与辅导非常重要。管理人员对于绩效管理的热情是短暂而有限的。当他们在目标设置、绩效分类，特别是界定那些难以衡量的工作等问题上遇到困难时，要保证他们有便捷的途径来寻求专业人员的帮助，这种求援需要得到迅速而有效的反馈，才能维持大家的热情。如果响应速度较慢，那么主管人员的热情会逐渐减弱，从而使推广工作的速度放慢。
⑤发挥员工参与的积极性。在实施绩效管理的各个阶段都需要发挥员工参与的积极性，让员工积极响应而不是回避考核问题。绩效管理的主体是各级主管和员工，他们在专业人员指导下自行设计绩效目标，可以更加符合每个职位的特点，也有利于员工梳理自己的工作内容和目标，发挥员工在工作中的主动性和创造性，同时通过沟通得到他们对于绩效管理系统的认可和支持。
⑥逐步推行绩效结果的应用。绩效结果的应用是绩效管理的重要环节，但是在绩效管理系统推进的初期，因为系统本身还不完善，同时主管人员在绩效考评方面也缺乏成熟的技能，往往导致结果的不真实性。一旦将绩效结果与薪酬等联系起来，绩效评估将变成一个非常敏感的问题，员工会非常关注绩效结果，如果评价结果欠公正就可能导致不良影响。所以，要把绩效结果与有关人力资源功能联系起来，必须保证系统的有效性，才能保证应用的效果。一般在绩效管理系统推行的第二年才开始原则性的挂钩，第三年才可以提出具体的挂钩方案。
⑦绩效管理体系的制度化和规范化。要注重使绩效管理体系制度化和规范化，形成正式的文件制度。在实施的每一年发现的新问题，都要及时提出解决方案并补充到制度中去。可以每年修订一次绩效管理操作手册，便于员工及时掌握有关变化。
总之，绩效管理系统的推进和逐步完善需要一定的时间，不可能所有的企业一下子都能够达到通用电器公司的水平。实践证明，在一个企业完整地实施绩效管理体系——绩效管理体系能够较好的与企业实际需要相适应，员工每到一个考核周期期末能够习惯性的进行自我评价——至少需要三年时间。
H公司1999年开始推行绩效管理体系。公司组成了绩效管理委员会，委员会由总裁兼任主任，财务总监兼任副主任并负责日常工作，委员包括人力资源、财务、审计、质量控制、战略管理等部门的负责人。绩效管理委员会下设专门的业绩评价部，由资深的财务人员组成。
推行绩效管理体系的第一步是子公司绩效管理制度设计。业绩评价部在财务、战略、人力资源、质量控制等部门的协助下负责设计、提供关键绩效指标体系，各子公司根据自己的情况在关键绩效指标体系基础上订立自己的努力目标，提交公司绩效管理委员会批准。业绩评价部每季度收取一次自评报告并进行分析，将分析情况报绩效管理委员会，年中和年底各进行一次正式的评价。
人力资源部门则在2000年研发出该公司的员工绩效管理手册，首先在职能部门和试点经营单位请外部培训公司进行全员培训，灌输绩效管理理念和讲解有关绩效管理程序，然后要求员工按照培训内容进行操作。2001年，人力资源部门在总结上年经验的基础上，修订了员工绩效管理手册，开始在全公司推行绩效管理，重点是总公司周边地区的子公司。一些态度积极的总经理不遗余力地推行这套体系，而一些观念不够创新的总经理则仍然在观望中。
2002 年，公司开始注意到两套体系并存的问题，着手解决两套体系的合并。对下属企业总经理们的评价以业绩评价部的结果为准，但是在格式上采用与其他员工相同的形式。下属企业的经理们也照样在他们的公司内推行两套体系合一的绩效管理体系，他们组成自己的绩效评价小组对部门经理进行考评，而部门经理则直接对下属员工进行绩效管理。
2003 年，公司着手解决剩余企业的绩效管理体系推进问题，同时使绩效结果与薪酬、晋升等紧密结合起来。总经理和员工们根据所获得的考核结果享有不同的奖金。
2004 年，公司更加紧密地把资源配置与绩效目标结合在一起，在年初设定目标时要求提交资源配置需求——包括薪酬资源，这样促使下属企业的管理者不再与总部在绩效目标方面讨价还价——如果目标偏低，那么他们获得的资源也将有限。
3.3.2 绩效管理导入培训
在绩效管理系统推进的过程中，对管理者和员工进行绩效导入培训是非常重要的一个内容。企业之所以花大成本实施绩效导入培训，其原因有以下两点：第一，增进员工和管理人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。员工和管理者对绩效管理往往都会有一定的认识偏差，如果不消除这些偏差，将会对绩效管理的实施带来很大的隐患。第二，帮助员工和管理人员掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能，诸如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人员不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这一管理工具，绩效管理的目的就无法达到。因此，作为绩效管理系统导入的关键环节之一，导入培训必须实施并且应该进行精心的计划。
绩效管理培训计划应该包括以下内容：培训原则、培训目标、培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程。
1 ）培训原则
从形式上来说，一个好的、有效的绩效管理培训计划应该是标准化、系统化的。从实质上来讲，绩效管理的培训需要遵循四个原则，即从问题出发、解决实战能力、侧重观念和行为的改变、关注细节。也就是说，应该注重实效，避免流于形式。
2 ）培训目标
培训目标的确定是开展培训工作的起点，缺乏明确的培训目标，培训工作就缺乏针对性，难以取得理想的效果。因此，确定绩效管理培训的目标是绩效管理培训工作得以顺利开展的前提和基础。一般来说，绩效管理培训的目标首先在于使员工接纳绩效管理的基本理念，其次在于指导其掌握相关方法和操作技能。
3 ）培训对象
培训对象的确定，既要考虑实际的培训需求，又要考虑培训费用的问题。所以，培训的关键点在于针对适当的培训对象进行有效的培训设计。绩效管理培训的对象，可能仅仅是企业的主管人员，也可能包括企业的所有员工，这需要根据企业的自身特点和实际需求做出恰当选择。一般来说，由于绩效管理系统涉及的员工范围较大，因此培训的深度和广度也较高。
4 ）培训时机
绩效管理的培训时机有三种选择：一是在绩效管理实施前进行培训，这个时期举办培训效果最佳，因为通过培训，管理者可以少走弯路，方向更加明确，并对未来可能出现的问题有所预测，可以避免不必要的损失；二是在绩效管理实施过程中的培训，这类培训多以短期培训为主，可以解决当时出现的问题；三是在绩效管理完成一个周期循环之后进行的培训，这类培训主要针对前期工作中出现的问题，目的在于指导管理者和员工如何处理和避免再次发生。不同培训时机的培训内容、对象各不相同，根据实际情况结合使用的效果当然最佳。
5 ）培训课时
企业可根据实际情况进行安排，既要考虑到绩效管理系统推进的时间安排，又要照顾到企业整体及各业务单位的工作安排，力求不干扰正常的生产经营工作，以降低成本和培训对象的抵触情绪。
6 ）培训方式
大部分企业都借助外部力量来推动绩效管理工作，有时是咨询机构提供全程服务，有时是借助外部力量进行培训和经验分享。为增强培训的有效性，组织一般会聘请专业的外部培训机构进行培训，正所谓“外来的和尚好念经”，相对而言，外部培训的效果要比内部培训师进行培训的效果好得多。当然，来自那些已经成功实施绩效管理的企业的专业人员也能受到管理者和员工的认同。培训方式包括课堂教学、分组讨论、案例分析和情景模拟等方式，企业可根据自身情况进行选择。
7 ）培训内容
一般来说，绩效管理培训的内容包括三个方面：
首先，在全体员工中渗透和阐释绩效管理理念。绩效管理系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为绩效管理就是在月末、季末或年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过绩效管理，对被管理者的能力提升和职业生涯规划会起到有效推动的作用，并进一步促进管理规范和改进组织绩效。这是实施绩效管理的真正目的所在。所以管理者和员工不应该把实施绩效管理系统当作一种负担，而应看作是一种先进的管理方式。
因此，向全体员工渗透和阐释绩效管理理念，就是要引导管理者和员工认识到：绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，却旨在实现成功与进步；实施绩效管理唯一的目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业改进绩效，并非为了单纯的监督和指责员工；绩效管理虽然需要投入大量的沟通时间，但它却能防患于未然，最终给企业和个人带来长远效益。
其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教育。通过系统教育和培训，让员工明确：为什么推行绩效管理制度？如何进行绩效管理？绩效管理采用的技术和方法是什么？绩效管理能帮助企业、部门和个人达到什么样的目标，能提出什么样的改进计划？
只有当员工明确这些问题后，才会对绩效管理系统的推行予以广泛的支持。
最后，对管理人员进行系统性的教育培训。通过教育培训，消除或澄清管理人员对绩效管理的错误及模糊认识：绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短得以改进提高。通过教育培训，使他们真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效管理中发挥牵引作用，保证绩效管理的顺利进行。
8 ）培训流程
绩效管理的培训不是千篇一律的，企业应该根据自身特点以及具体环境设计自己的培训流程。一般来说，个性化的培训流程设计应该包括七个步骤。
企业要提高绩效管理培训的效果，就应当建立系统、规范的培训流程，科学设计培训计划，充分发挥培训工作对绩效管理系统推进的保障和支持作用，进而逐步提升绩效管理在企业管理活动中的地位，促使绩效管理的目标顺利实现。