人力资源作为组织的核心资源，其配置水平和使用效率决定着组织运营状况和发展潜力，因此员工的“绩效”问题作为人力资源管理的核心问题之一，其价值已经得到了组织及其管理者的极大重视。本章从绩效的基本理论出发，对“绩效是什么？绩效考核是什么？”这些基本问题做出了回答。其主要内容包括：绩效的含义、特征及影响因素；绩效指标及其选择原则、常见类型；绩效标准及衡量方法；绩效考核的含义、目的、类型与内容。
1.1 绩效概述
1.1.1 绩效的含义
绩效是什么？这一最简单的问题，却最难回答。《牛津现代高级英汉词典》对“绩效”的原词“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”，这样的解释显然含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。社会化生产初期，生产率是衡量绩效水平的唯一标准，但随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对其内涵和外延的认识也发生了变化。管理大师彼得，德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效为何物？’，这在以前简单明了，现在却不复如是。”因此，要想测量和管理绩效，首先必须明确其概念的内涵和外延。
就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质与成果之间的关系。
1 ）绩效的“结果观”
Bernadin等（1995）认为，绩效应该定义为“工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义中不难看出，绩效的“结果观”认为，绩效是工作达到的结果，是一个人工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有职责（accountabilities）、目标（goalsortargets）、结果（results）、生产量（out puts）、关键绩效指标（key performance index，KPI）、关键结果领域（keyresultareas）等。实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的工作要求。
但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要行为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。正因如此，绩效作为“行为”的观点出现并流行了起来。
2 ）绩效的“行为观”
Murphy（1990）将绩效的概念定义为“绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campell（1993）指出，“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效由个体控制之下的与组织目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。根据上述定义不难看出，绩效的“行为观”认为：绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果/产出相关的行为才算是绩效，而且这些行为应该是可以进行观察或衡量的。这种观点虽然很容易得到大家的理解和认可，但是在实际操作中如何界定和评价“行为”同样面临困境和质疑。特别值得思考的问题是，那些不与结果/产出相关的行为是什么呢？
为此，Borman与Motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，将绩效区分为任务绩效（taskper formance）与周边绩效（contextual performance），随之将个体的工作行为分为任务绩效行为与周边绩效行为。其中，周边绩效行为指的是那些不与岗位职责、组织目标直接相关的，促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为。这类行为同样对组织有益，间接地促进了工作任务与组织目标的实现。这一模型的提出使得人们对个体行为有了更为全面地认识，同时也对绩效的含义有了更为深刻地理解。
3 ）绩效的“素质观”
随着知识经济的到来，从事脑力劳动的知识型员工成为员工队伍的主体，而他们的工作行为和工作结果与体力劳动者截然不同，因此对其绩效的衡量为组织的绩效管理带来了新的挑战，而对素质的研究正是在这样的背景下出现的。1973年，哈佛大学教授Mc Clelland在美国《心理学杂志》上发表题为Testing for Competency Rather Than In telligence的论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试（如智商测试）能够更有效的决定人们工作绩效的高低，而这些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征被称为素质（competency）。
目前，越来越多的企业将以素质为基础的员工特性纳入到绩效的范围中，更加重视素质与高绩效之间的关系，同时素质模型也为管理者指导、帮助员工以及员工筛选、培训提供了可参照的依据。更重要的是，绩效的“素质观”突破了传统绩效观念仅仅“追溯过去”、“评估历史”的局限，将视角拓展至未来，从而更加符合知识型员工的特性以及绩效管理的真正目标——长远、持续的绩效提高。
综上所述，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效都有其不同的具体含义。不论是“结果观”、“行为观”抑或“素质观”，都代表了学者们从不同角度对绩效的理解，同时也都难免有所偏颇。其实这些观点之间并不矛盾，而是相辅相成共同构成了一个全面的绩效观。为此，本书尝试采取一种综合的办法来定义绩效，试图兼顾工作结果、行为和员工素质：绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的作用。
1.1.2 绩效的特征
1 ）多因性
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。
2 ）多维性
绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与能力。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。比如，一位部门经理的工作绩效，不仅反映在他的经营指标上，也要考虑其对下属的监督、指导等管理指标上，整个部门的业绩指标和团队指标都应包含在内。
3 ）动态性
由于绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化。所以，切忌以主观僵化的观点看待绩效，考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。
1.1.3 影响绩效的因素
绩效受制于多种主、客观因素，因此，为了更好地评价和提高绩效水平，了解并控制影响绩效的因素至关重要。一般地说，影响工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
1 ）工作者
工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，具体主要包括员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机和个性特点等。以往，研究人员主要侧重“人—岗”匹配，认为员工特性与工作要求匹配就会产生高绩效。现在，学者们进一步提出了“人—岗—组织”匹配的理念，强调个人特性、工作要求与组织特点的一致性是获取和保持高绩效的深层动因。
2 ）工作本身
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。如工作目标是否明确、工作计划是否可行、工作时间是否充分、工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。
3 ）工作方法
工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作各工序之间、各工种之间的衔接及有序性安排。上述因素的合理性、科学性对工作绩效有直接影响。
4 ）工作环境
工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
5 ）组织管理
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
影响绩效的主要因素上述五种因素不同程度地影响员工绩效，正如“木桶效应”的基本原理，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工绩效；反过来，提高员工绩效也应从这五个方面综合分析、系统改进。
1.2 绩效指标及设计
1.2.1 绩效指标
“不能评估就无法管理”，因此，首先要对绩效进行衡量和评价，然后才能管理。
绩效衡量的前提是绩效评价指标与标准的识别与认定，而对于绩效的不同理解又使得指标设计和甄选时的目的与思路不尽相同。所谓绩效指标，指的是对绩效进行评价的维度，也就是说从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，即“评估什么”的问题。绩效指标的设计、选择与组合既要符合企业管理的要求，又要满足测量学的要求。一般来说，合理、有效的绩效指标体系设计应遵循以下原则：
1 ）战略相关性（strategy relevance）
战略相关性，指的是绩效指标与组织战略目标的相关程度。绩效指标是员工行为的指挥棒，企业要求什么，员工就会追求什么。如果企业追求产品质量，那么绩效考核中就要引入产品质量指标以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，那么就要考核顾客满意指标以及影响顾客满意的过程指标。绩效指标与组织战略相一致，强调的是评价指标对组织所有员工的引导作用，从而使员工能够为组织目标的实现做出贡献。当组织战略发生转移时，绩效指标也应及时调整，体现出战略转移之后对员工的新要求。无论是绩效指标与组织战略不相关，还是绩效指标僵化刻板，都会导致组织对员工的要求与发展战略相脱节，从而影响绩效管理的有效性以及组织战略的实现。
2 ）可操作性（practicability）
所选择的绩效评价指标要有可操作性，能够被衡量。绩效指标是否可以被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，即可量化；第二是可以用行为描述，即可行为化。两者只要符合其一，就是客观的，就可以被衡量。不能用数量表示也无法用行为描述的指标，就没有可操作性，应当被舍弃。否则，管理者对下属进行的评价就没有数量或行为事件作为客观依据，只能做主观臆测，其公正性和准确性就大打折扣。比如，有的岗位将“注意力集中”作为绩效指标之一，而注意力是内部心理状态，难以观察更无法验证，因此这个指标就不具有操作性。
3 ）信度（reliability）
信度即可靠性，指的是评价指标的稳定性或一致性程度。从测量学的角度而言，如果测验在不同的场合对每个被试的测查结果都是相同的，测验便具有较高的信度。一般来说，量化指标的信度较好，而行为指标的信度相对差一些。具体看来，信度的控制又可分为以下三种情况：
（1）再测信度：测量同一考核对象在不同时期的绩效稳定性。
再测信度，又称稳定性系数，是指测验结果跨时间的一致性，即在不同的时间点对绩效进行评价，评价结果应该相同或接近。举例来说，生产工人在工具、设备、技术等条件稳定的情况下，“产品数量”这个指标就相当稳定，在不同的时间点进行评价所得到的结果都非常接近。但实际上，在所有绩效指标中，类似“产品数量”这样的稳定指标只占一小部分，而大部分指标的稳定性并不理想。其原因在于，影响绩效的因素复杂且经常变化，从而导致绩效水平随之波动。在这种情况下，应选择多个时间点进行评价，且时间点的选择要有代表性，尽量涵盖指标在所有时间的表现水平。
（2）评分者信度：多个考评者独立评估的结果一致性。
评分者信度，又称为考评者内部信度，是指不同评分者之间在考核结果计分上的一致性。当评价结果是由评分者主观评定时，评分者信度尤为重要。比如在体操比赛中，裁判评分的一致性直接影响着运动员的名次，因此一般都要取消两极各一个分数后再求平均成绩。在心理测验中，评分者信度的计算通常是随机抽取若干份试卷，由至少两位受过训练的评分者按计分规则分别判分，然后计算它们的相关。几个评分者的评分越一致，评分者信度越高。如果让两个评价者对同一员工的绩效进行评估，两个评价者均了解评估对象的工作特点、工作表现，而且严格按照要求进行评价，评价出的结果一样或相近，则反映其内部信度较高。一般来说，数量化指标的一致性较好，而行为指标就相对差些。
（3）考评量表的内部一致性信度：同一量表内各项目之间的一致性。
考评量表的内部一致性信度，又称同质性信度，是指一个测验或分测验中各题目所测内容的一致性。比如，智力测验通常由许多不同的题目构成，内部一致性信度可以通过将测验题目区分为两半，比较人们在两部分上的得分情况获得。如果测量题目之间具有很高的相关，表示具有高内部一致性，或者说同质性信度很高。
4 ）效度（validity）
效度即有效性，指的是考核指标与考核目的之间的相关性。一项绩效指标总是为一定的考核目的而设计编制的，并具有一定的操作规则和使用范围。判断它的效度高低，首先要看它达到考核目的的程度，如果能正确地测量和评价出所要考核的绩效，那么它就是高效度的指标。绩效指标的效度有三种基本的评估方式：
（1）内容效度（content validity）
内容效度，是指考核指标对绩效结果或行为范围取样的适宜性程度。比如，教师在讲课告一段落后要进行考试，而考题不可能包含讲过的所有内容，必须从中选出一个有代表性的题目样本，编制成测验题目，然后根据考试分数推断学生对该范围内知识技能的掌握情况。如果测验题目不是该范围内的有代表性样本，或者过难，或者过易，那么由此做出的推论，其效度必然很差。要保证指标的内容效度，就要避免指标出现缺失或者污染。所谓指标缺失，是指绩效指标没有完全反映工作绩效的所有方面；所谓指标污染，是指指标要求考核与工作无关的方面。比如某国有企业，对销售员的绩效主要根据销售量或销售额进行评价，而忽略了货款回收，导致应收账款大量积压，企业资金周转困难。同样是这家企业，领导喜欢组织政治学习，把参与政治学习次数作为考核员工的一项重要指标，而其实与工作绩效并无关系。上述例子中的两种情况，前者属于绩效指标的缺失，后者属于绩效指标的污染。
（2）预测效度（prediction validity）
预测效度，又称效标关联效度，是指一个考核指标对处于特定情景中的个体的行为进行预测的有效性，也就是对我们所感兴趣的行为能够预测到什么程度。在这里，被预测的行为是检验测验效度的标准，简称效标。举例来讲，如果一个人在选拔消防员的测验上得分很低，而他在防止火灾和灭火中表现得与真正的消防队员一样好，那么，毫无疑问，这个测验不能用于消防员选拔，它的预测效度太低了。如果绩效评价的目的是预测员工做不同工作的预期绩效，那其指标就必须具有预测效度。也就是说，对员工在现有工作中的绩效评价结果与同一个人在下一个工作中的绩效评价结果具有相关性。
（3）构想效度（construct validity）
构想（construct）是指心理学理论所设计的抽象而属假设性质的概念或特质，如智力、焦虑、自我、外向、攻击性等。构想效度表示一项指标或测验是否达到了对某一理论概念或特质的测量。如果一个智力测验测得的结果与该测验所依据的智力理论或假设相符合，那么，我们说该测验具有较高的构想效度。构想效度的确定通常需要综合评价各种不同的资料，一般采取两种途径：一是考察它与度量同类构想的测验是否相关；二是考察它是否与不应有关的东西无关。比如，羞怯测验的分数应与一个人出现在聚会上的次数、团体中的发言多少以及父母和朋友的评价有关，而与度量其他构想的测验分数，如空间知觉、推论能力等基本无关。
5 ）可接受性（acceptability）
绩效指标的选择应在保证其效用的前提下力求简洁，便于管理者和员工接受，进而有利于操作和管理。有的组织把绩效指标设计的很复杂，看似科学、全面，其实目标模糊、极不实用。因此，考虑到绩效考核本身的效率和实施，应设法保持指标的简明性，抓住关键因素、限制指标数量，防止面面俱到。
1.2.2 常用绩效指标类型
绩效是个多维概念，因此绩效指标也可根据不同的维度视角分为不同类型。常用的绩效指标类型为结果导向型指标（简称结果指标）和行为导向型指标（简称行为指标）。
1 ）结果指标
尽管组织可以使用多种指标对绩效进行衡量，而衡量工作产出结果的指标不外乎以下四类：质量、数量、成本和时间。列举了一些常用的具体指标。
2 ）行为指标
工作结果是工作绩效，但两者并不等同。在评价绩效时，行为和能力指标不能被忽视，而且日益受到关注。早在科学管理时代，泰勒就采用动作研究的方法通过规范体力指标类型常用具体指标名称合格率、次品率、返工率、返修率、出错率、准确率、顾客投诉次数、顾客保留数质量量、顾客引荐数量等数量产量、销售量、价格、利润、市场占有率、接待顾客数量等成本总成本、单件产品成本、人工成本、采购成本、经营成本、招聘成本等时间生产周期、交货时间、付款时间、研发周期、排除故障时间等劳动者的工作行为达到提高劳动效率的目的。时至今日，不光是生产和业务岗位人员的行为直接影响其工作结果的实现，管理人员的行为同样与组织绩效紧密相关，而且其工作结果模糊、难以计量，因此其行为界定更为重要。G。Yukl在对管理活动进行具体界定的基础上，提出了管理岗位的特定行为要求。
职能活动简要说明决定长期目标和战略，按优先顺序分配资源，决定如何配置人员以有效完成任务，决计划和组织定怎样促进合作，提高产量和所属部门的效率明确与工作相关的问题，及时、系统地分析问题并找出原因解决问题，特别是采取果解决问题断措施解决重要问题和危机明确角色分配任务，对如何完成任务提供指导，进行有效沟通，清楚了解工作职责、任务目和目标标、完成期限和预期绩效向有关方面发布关于决策、计划和活动的相关信息，并向其提供书面资料和文件，对提供信息技术信息的要求做出回应收集关于工作活动和影响工作的外部环境信息，检查工作的质量和进度，评估个人和监督组织部门的绩效，进行趋势分析，预测外部事件运用感情和逻辑的影响技巧调动员工的积极性，对任务目标做出承诺，遵从合作、协激励助、支持的要求，树立行为榜样做出改变前要与相关人员进行商讨，鼓励提出改进的建议，鼓励参与决策，在决策中协商采用他人的思想和建议允许下属在执行工作、处理问题和做出重要决策时分担一定的责任，并拥有相当的授权权力要以友好的方式行事，做事考虑周到，耐心并乐于助人，当有人不安或焦虑时表现出支持同情和支持，善于倾听别人的抱怨及问题，关心他人利益开发和指导提供指导和有帮助的职业建议，帮助个人获取技能，取得专业进步和职业发展管理冲突和建设性地解决冲突，鼓励合作和团队工作，认同工作部门团队建设非正式的社交，与具有信息并能提供支持的人建立联系，通过定期沟通保持联系，包联络括拜访、打电话、通信及参加会议和社会活动对有效绩效、重大成就和特殊贡献进行表扬和认可，对某人的贡献和特别努力表示认可与赞赏欣赏奖励对有效绩效、显著成就和突出能力提供或建议给予奖励，如加薪、提升组织在通过对员工的观察确定其工作行为的同时，还应对员工有效实施行为和实现结果所需的能力素质指标加以界定和衡量，以求更加准确地评价其绩效水平。
是几个公司在组织层面使用的员工素质指标
ICI涂料公司可口可乐公司移动通信公司沟通、工作知识、问题解决、决团队合作、专业技术知识、有灵活、主动、影响力、关注质策、预算和财务管理、工作关效沟通、成就动机、主动、追量、自我发展系、领导力、计划、组织、执行求卓越、灵活、创新、效率1.2.3指标顺序与权重。
因为环境因素对工作绩效有很大影响，因此在绩效评价中需要将结果与过程相结合，针对指标体系就是要将结果与行为过程指标按照一定比例实现动态平衡。比例的确定主要取决于绩效管理的目标、工作性质与要求。比如，针对一个生产岗位，工作结果可能占了考核指标内容的90%；而对一个服务性岗位，行为和能力指标可能占到整体的90%。对不同的绩效管理对象，绩效指标的重要性也不同，因此具体设计和确定考核指标体系时，需要同时确定每个指标的权重，或者标出优先顺序。不同级别和不同内容的指标反映不同的评价侧重点和作用，结果指标和行为指标一般构成绩效评价的一级指标，而每个一级指标分别又有若干个子指标构成，我们称为二级指标。让员工参与和了解指标体系的设计和内容，对于其合理安排自己的时间与精力、争取达到更好的绩效水平十分必要。
确定指标权重的方法有定性和定量方法两类，常用的定性方法有专家意见法和德尔斐法（Delphite chnique），定量方法主要是层次分析法（analytichier archyprocess）。前两种方法在管理决策中有普遍应用，因此不再赘述。而层次分析法是20世纪70年代由美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的T。L。Saaty博士研究提出的一种在决策过程中确定指标优先秩序的定量方法。这种方法将决策者的经验判断加以量化，将绩效指标分解为一个多级指标体系，在同一层级上根据事先确定的相对重要性等级进行矩阵式的两两比较，然后计算每项指标的权重。关于层次分析法的具体使用可参见本章的“补充阅读材料”。
1.3 绩效标准及衡量
1.3.1 绩效标准
绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。简单地说，绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。
1.3.2 绩效标准的衡量
绩效标准的衡量一般采取量化和非量化两种方式。一般来说，绩效考核标准要尽量数量化，对一些无法量化的行为指标，要找出关键特征行为以及评定等级以实现量化处理。
1 ）描述性指标标准。
描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。一般采用五级程度划分：优秀、良好、中等、合格、不合格。之后对每个等级赋予分值，分值之间可以是等距的，也可以是不等距的。相对来说，等距划分比较容易操作和理解。各个等级的区分应该采用不同的标准描述，否则只依赖管理者对等级程度的自我理解，评分就会过于主观而无法统一。
2 ）量化指标标准。
量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点；二是等级间的差距。
（1）基准点的位置
基准点的位置实际就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中间（部分特殊指标除外，比如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。基准点不等同于中点，一般在中点偏高的水平。比如百分制的考试中，60分是及格线即基准点，而不是中点的50分。
（2）指标标准等级差距
指标标准的等级差距方面存在两种差距：一是尺度本身的差距；二是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。
在正常情况下，可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。比如，若五级划分法的“合格”等级的分值为50分，则使用100：140原则计算出的“中等”等级分值为70分（50×140%）。以此类推。不过100：140原则是一个相对高的标准，一般被高绩效组织选用，大多数企业使用100：130原则就可以了。采用这样的差距设定原则能够较好的解决考核结果分布趋中的情况，同时也可以有效控制考核结果之间的差距。
3 ）基本标准与卓越标准
无论是描述性指标标准还是量化指标标准，为了区分绩效水平的高低，在每一个指标上都会设置基本标准和卓越标准。
（1）基本标准
基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。设置基本标准的目的是判断员工的工作是否能够满足基本要求，是否能够达到基本标准的绩效信息主要用于非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。
（2）卓越标准
卓越标准是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能够达到的绩效水平。卓越标准的描述没有限度，也不是人人都可以达到的。设置卓越标准的目的是识别角色榜样，提供努力的方向，是否达到卓越标准的绩效信息主要用来决定激励性的待遇，比如额外的奖金、分红、职位晋升等。
列出了某些岗位的基本标准与卓越标准。当然，随着员工素质、技术和管理的进步，基本标准和卓越标准的水平也会随之调整，现在的卓越标准可能会成为将来的基本标准。
1.3.3 绩效标准的设计原则
1 ）压力适中
绩效标准的设置压力要适中，不能太容易，也不能太苛刻。基本标准的水平要使所有能够胜任本职工作的员工有一定的压力，在这种压力下经过努力能够实现规定的基本标准。如果基本标准太高，多数人可望而不可即，反而会导致员工压力过大、工作效率降低，甚至灰心丧气而离开岗位。卓越标准只有非常优秀的员工才能达到，如果水平过低则不具备激励效果，而水平过高也会使员工自动放弃而失去激励的作用。
2 ）稳定性和变化性
绩效标准一旦确立并证明是适当的，就应该保持相对稳定，不能随意变化，否则会丧失其权威性。对于一个新企业来说，确定绩效标准可以参考同行经验，采用标杆学习的方法。当然，绩效标准也不是一成不变的，会随着员工素质、技术和管理水平的提升而变化，但调整的幅度和时机要谨慎思考，以符合组织、工作和员工的实际要求。
1.4 绩效考核与评价
在人力资源管理活动中，实施绩效评价可能是一项最棘手的任务。管理学者曾经对采用绩效考核制度的92家美国俄亥俄州公司进行研究，结果表明：大约有65%的公司对其采用的考核制度有一定程度上的不满。显然，绝大多数管理者和员工认为绩效考核是组织管理制度中不可缺少的关键环节，但是考核制度几乎在所有企业中无一例外地受到质疑和挑战。因此，绩效及绩效考核问题已成为企业界和理论界共同关注的焦点，越来越多的企业希望通过绩效考核来更好地评价员工和促进自身发展。
1.4.1 绩效考核的含义
绩效考核（performance appraisal），简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。由于绩效具备多维性、多因性和动态性的特点，因此对绩效的考核也应是多角度、全方位和多层次的。从早期的观点看，关于绩效考核的含义有以下几种描述：
（1）对组织中成员的贡献进行排序。
（2）为客观判断员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、客观的考评，它是考评程序、规范、方法的总和。
（3）对员工现任职务状况出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能多的客观考评。
（4）人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
（5）定期考评和考察个人或工作团队业绩的一种正式制度。
（6）对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
从过程的角度看，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上看，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
1.4.2 绩效考核的目的
尽管绩效考核在最近70年才成为管理学和组织心理学家研究的核心内容之一，但评估绩效的实践活动已经存在很久。在我国古代，评价官员政绩的制度自秦汉时期就建立了，到唐代已非常成熟完备。19世纪早期的欧洲，现代工业出现后不久，苏格兰的RobertOwens就在其棉纺厂设计和应用了绩效评价方法。他用不同颜色的木头块标志不同程度的绩效，当一个员工的绩效改变了，挂在其工作间的木块颜色也随之改变。美国联邦政府自1842年开始以法律的形式要求政府部门对工作人员进行每年一度的考核。而系统的组织政策与评估制度则创制于1911年泰勒的科学管理，动作研究、计件工资制等先进的管理制度无不与绩效的科学评价紧密相关。第二次世界大战之后，绩效考核的重点转向了组织的生产力和员工的有效性，目标管理应运而生。到了20世纪80年代，研究的注意力进一步转向了绩效形成的行为过程和影响绩效的组织内、外部环境。
回顾绩效考核的应用及发展历程不难看出，绩效考核的目的已逐渐从单纯的评价员工以往的工作结果发展至以未来为导向、以员工能力开发为主要目的的人力资源管理职能。也就是说，绩效考核的目的既在评价，更在开发。评价的目的在于正确衡量员工的工作行为和结果，以便公正、适时的给予奖励；开发的目的在于提高员工素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高个人及组织绩效。而在企业实际应用中，绩效考核的这两个目的能够完全实现的并不多见，大多数企业能够发挥考核的评价机制已属难能，而开发目的几乎普遍被忽略，甚至两种目的之间出现了冲突。其中原因除了对考核的认识不足、考核体系设计不完善等原因外，也与考核者与被考核者对其在考核过程中的角色关系理解不当有关。在考核中，考核者与被考核者应该是伙伴关系，是共同提高的双赢过程，而不是相互对立的敌我双方。只有加强考核培训、完善考核体系、规范考核流程，才能使得考核的评价和开发目的真正实现。
1.4.3 绩效考核的类型
绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对上级考核等。下面着重介绍依据考核内容和考核对象层次而划分的不同绩效考核类型。
1 ）按绩效考核内容划分
（1）面向工作结果的考核。以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为。考核标准易制定、易操作，适合对生产操作性的岗位，不适合对事务性人员的考核。
（2）面向工作行为的考核。以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在工作过程而非工作结果。考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。其难点在于开发出与工作相关的行为化衡量标准。
（3）面向素质技能的考核。以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这个人怎么样”。由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等定性指标，所以很难掌握、操作性较差。
正如前文所述，绩效是多维的，因此绩效考核也应是全方位、多角度的，所以完整的绩效考核体系在指标选择上应包含以上三种类型的考核内容，并根据不同的考核对象和考核目的设计指标次序与权重。
2 ）按照考核对象的层次划分
（1）组织整体绩效。组织整体绩效以组织整体作为考核对象，强调集体性绩效，通常包括产量、利润和成本等财务内容，同时也包括客户满意度、员工发展和内部流程效率等非财务内容。
（2）部门（团队）绩效。部门（团队）绩效以组织中的正式职能部门或项目团队作为考核对象，是介于组织整体绩效与员工个体绩效的中间层次，也是整体绩效与个体绩效的结合。特别是随着跨职能团队在组织中的频繁出现，如何结合其特征实施有效考核已成为实践及理论界研究的热点。
（3）员工个体绩效。员工个体绩效以员工个人作为考核对象，正如前文所述，个体绩效包括其工作结果、行为和能力素质。个体绩效的衡量和评价是绩效管理关注的主要内容，是人力资源管理的职能任务，但组织整体绩效和部门绩效同样不容忽视。
在一个组织内，这三个绩效层次所包含的内容及评估和管理方法都不尽相同，同时三者之间又紧密相关。员工个体绩效是根基，部门（团队）绩效和组织整体绩效都建立于其上；反之，部门（团队）绩效是员工个体绩效的整合和放大，而组织整体绩效又是部门（团队）绩效的整合和放大；三者的协调与整合才是绩效考核与管理的任务所在。因此，本书在侧重探讨员工个人绩效的同时，也对组织整体绩效及部门（团队）绩效进行了论述和探讨。
1.4.4 绩效考核的内容
1 ）职务职能类考核内容
（1）工作考核内容：
①工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价，而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度和工作准确性等方面衡量。工作成绩考核针对的是工作的完成状态。
②工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。能力考评，是指对员工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所做出的考评，包括员工的经验阅历、职务知识、职务技能等。
③工作态度。工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。
（2）潜能开发内容：
潜能相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。在企业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。
（3）适应性评价内容：
适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣和个人志向等方面的符合程度。对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：一是人与工作之间，即员工的能力、性格与其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与其合作共事者之间在个性特征方面的差异是否会影响其工作能力的发挥。
2 ）行政公务类考核内容
1994 年中央组织部、人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，2006年1月1日颁布实行了《中华人民共和国公务员法》。2007年1月，两部委在以上文件内容的基础上，吸收了近年来行之有效的公务员考核政策措施，制定和颁布了《公务员考核规定（试行）》，对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、奖惩等作了详细的规定。其中，对公务员考核内容的规定为：“德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”具体来看：“德”，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；“能”，是指履行职责的业务素质和能力；“勤”，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；“绩”，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；“廉”，是指廉洁自律等方面的表现。这五个方面考核内容的本质与职务职能类考核的内容一样，虽然采用不同的表达方法，但关键在于其所选择的指标项目与标准水平。
3 ）任务绩效与周边绩效
Borman和Motowidlo（1993）提出，工作绩效除了包括任务/作业绩效（task performance）外，还应该包括周边/关系绩效（contextual performance）。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响；周边绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行为、组织公民行为、亲组织行为、组织奉献精神以及与特定作业无关的绩效行为，如自愿承担额外的工作、帮助同事等，它能够促进组织内的沟通，对社会沟通起润滑作用，降低紧张的情绪反应，可以促进作业绩效，从而提高整个组织的有效性。该模型的提出，进一步丰富和拓展了绩效考核的内容，除了传统考核任务绩效之外，还应对岗位的周边绩效加以衡量。