民主管理是提高学校凝聚力、向心力的重要途径，是化解潜在矛盾，预防不稳定因素的重要法宝。学校管理需要讲求民主，只有民主才能做到“以人为本”，才能发挥每一位教师的才智与力量，群策群力，从而使学校的各项工作走上科学化、正常化、秩序化的良性轨道。因而，学校管理者要将民主管理作为学校管理的重要原则，切实发挥民主的重要作用。然而，民主管理却要讲求方式方法，只有程序科学合理才能发挥作用，如若不然，民主只能成为无主，不但影响教育管理者的科学决策，还会让错误管理方式披上民主管理的合法外衣。下面两则案例就是因为学校管理者误用民主而造成的管理缺失。
案例一：
年度评优，某校优秀教师的名额为五位，然而教师总数为五十人之多，如何合理分配优秀教师名额，管理者大伤脑筋，最后管理者采劝民主”的策略，将决定权交给全体教师，实行投票选举，将优秀的名额授予得票数前五名的教师。投票结束后发现，教师得票数大多平均，为两三票，而得五六票者就为高票，且是平时工作不是很认真，教学成绩不突出者。对于这个结果，管理者虽然感觉不大妥当但也没有办法，因为这毕竟是大家民主选举出来的，于是便将优秀给予了这样一些人，结果大家怨声载道。
案例二：
某校讨论绩效考核方案，采取集思广义、民主讨论的方式，让全体教师参与，讨论中出现两个阵营：第一个阵营多为年长者，他们强烈要求绩效工资充分考虑年限、职称、工资基数，将其作为考核的重要分值；而年轻者则要求仅从教学成绩、科研水平、获奖情况、教学实际能力核算。管理者无奈，最后实行民主投票决议，结果年长者因人多获胜，而这套方案无疑深深地打击了年轻教师的工作热情，绩效工资的激励作用根本没有得到有效的发挥。
上述两则案例，均是管理者不正当使用民主而造成的管理失误。两位校长在管理决策中并没有以个人意志为主导，并没有武断地实行强势管理，管理过程中均采用了“民主讨论”的方式，将决策权交给了普通教师，让教师通过讨论、投票决定。按理说“民主决议”的结果应当是科学合理的，应当符合全体教师意愿的，应当起到积极的管理效益的，但是，结果却适得其反，“民主决议”与科学的管理方式背道而驰，对教师也产生了一种反引导的作用。这不免让人心生怀疑：难道民主管理有错吗？
其实，民主管理本身没有错，只是在两起案例中民主手段使用的程序与背景发生了错误。对于第一则案例，管理者并没有真正理解优秀教师的含义。诚然，僧多粥少，每一位教师都想获得优秀教师的荣誉，但是能够获得优秀教师荣誉的教师必须限定在优秀教师群体之内，而非面对全体教师。因而，民主决策就是通过科学合理的程序，让全体教师将最优秀的教师公选出来。管理者采取民主投票的方式没有错，只不过遴选的程序出现了断层，对于优秀教师的界别不明晰，优秀教师需要一个科学的标准，包括教育教学水平、教育科研能力、教育教学成绩，这是基础与根本，也是底线，只有通过有效的程序将这些优秀教师遴选出来，将投票决议的对象缩小到一定范围之内，再采劝民主决议”才可能是科学有效的，所选出的优秀教师才是名副其实的，才是可以服众的。
第二则案例，同样放大了民主的权限，将民主的范围扩大化。绩效工资的真正目的是打破教师年限、职称、学历、资历等外在的分配因素，而直接以教学能力以及教学实绩作为考核分配的依据，这是原则，也是底线，绩效分配方案只有在这条底线之上实行民主讨论才是有价值的。讨论中，老教师的意见显然是不科学的，也是绩效工资考核时应当摒弃的，虽然提出也绝对不能够采纳。管理者无视教师意见的科学性，盲目实行投票决议，显然是一种错误行为。
可见，科学的民主决策应当遵从以下原则：
1.管理者实行民主决策之前应形成初步的措施方案。
管理者要正确认识民主决策的对象与内容，应当适当缩小民主决策的范围。这不是限制教师的民主自由，而是因为学校管理本身遵循一定的规章制度，对于民主监督下的规章制度应当成为学校管理的行为准则，在其指导下的管理行为并不需要再采取民主决策的方式予以认定。而处理重大问题、新型问题、棘手问题，实行民主决策时，管理者也应当依据学校现行的规章制度，制定初步的措施方案，让民主决策不至与规章制度相冲突，不至于漫无边际。
2.管理者在民主决策过程中要注重正确的价值引导。
在民主决策过程中，管理者要站在理性科学的角度上对教师实行正确的价值引领。当然，价值引领不是左右教师的思想，限制教师的决策权，而是通过引领，让民主决策的结果朝向科学、合理、积极、有效的方向发展，以期保障民主决策的科学性。
3.民主决策的结果要尽可能保障大多数教师的利益。
民主决策要为学校绝大多数教师服务，要保证程序的合理、广泛意义上的公平公正，要尽可能地维护绝大多数人的根本利益。虽然，每一位教师在民主决策过程中，会或多或少地顾及到个人的利益，但是民主决策的交集部分、公认的部分却趋于一致，这点应当被充分的认识，从而尽可能地保障大多数人的利益。