一个企业必须有一个好的激励策略，使下属有足够的动力和激情来面对激烈、残酷的竞争，才能实现组织的目标。而这好的激励策略就是赏罚分明。
美国心理学家亚当斯在研究分析人的积极性与分配方法的关系时指出，工资、报酬的合理性和公平性对人们工作的积极性有较大的影响。这就说明，“赏罚分明”，能使人口服心服，能增强下属的进取心，从而能顺利地完成组织目标。
据某报刊报道，一企业员工工资是基本工资加计件提成。第一年效益上升，计件提成照章兑现，员工的工作积极性大增。第二年效益继续上升，但兑现减半，员工的工作积极性受挫，效益下滑，生产事故不断。后来，经调查分析才知道效益下滑、生产事故不断的原因，乃提成兑现减半所致。企业领导知错改错，立即恢复兑现提成。为了取信于员工，他们补上了减掉的那一半提成。员工看到了领导的诚信，工作积极性又重新调动起来，生产事故也大为减少，效益自然随之上升。
上述事例说明，企业不但要实施激励政策，而且要坚持始终如一的激励制度，不能朝令夕改。只有保持政策的稳定性和连续性，才能取信于员工，才能使员工工作的积极性长久地保持下去，为企业创造更多的财富。
激励制度的设计应把奖励和惩罚两种手段有机结合起来。奖励是一种正向性激励，惩罚是一种负向性激励，两者可以说是殊途同归。遗憾的是，很多领导者重视运用奖励手段，冷落了惩罚手段，出现“一手硬、一手软”的现象。从管理的角度说，这种激励是不全面的。
快到年底了，某保险公司离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错；很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限；还有一部分下属由于种种原因没能完成任务；少数几个下属根本没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经达到，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了。事先制定的惩罚措施就这样不了了之。
这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自作了决定：今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。
较多地采用奖励手段来管理，无可厚非。但是，这不应该以减少或弱化使用惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。
奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清、儆恶扬善，也就不能达到调动积极性的目的。与奖励相比，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬奖励同等甚至更大的作用；掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。但无论如何，作为领导者，对赏与罚都必须善加运用，并且要做到公平、公正。这样才能获得部属的信赖和支持，才能调动一切积极因素，并化消极因素为积极因素，增强组织的凝聚力和战斗力。
管理精要
企业领导者在管理工作中要善于运用奖励与惩罚两种手段。只罚不奖，达不到激励的目的；只奖不罚，达不到鞭策后进的目的。两种手段，相辅相成，缺一不可。同时，实施赏罚要做到公正、公平，否则会给企业带来严重的危害。