在《汉武大帝》这部电视剧中，汉武帝的确称得上是管理大师，尤其他那句“兵无常势，水无常形”更是道出了管理的一种很高的境界。剧中的，霍去病更是让人过目难忘。也许是这位骠骑将军的年轻有为，英姿飒爽，也许是他的不败神话，也许是他的奇特的作战技术，然而，却是他的一句话让人受益匪浅。他说：“作为将军，不一定要和士兵同吃同做（他也确实是这样做了，每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝），只要奖惩分明，士兵自然勇往直前。”刚开始，大将军卫青不以为然，但是事实证明霍去病的论断是正确的，霍去病的部队所向披靡，无人能挡，立下了赫赫战功，让人不得不折服。
是啊，综观中外企业管理，不也是这样吗？好的管理理论，好的管理方案，好的管理案例固然对企业管理有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高企业效益，取得实质性效果的。
或许有些管理者，会觉得奖惩分明是很简单的事情，但事实上却不然。很多企业在创业之初，群情激昂，士气高涨，取得了不俗的业绩，然而随着规模的扩大，随着人员的增多，事情就变成了另外一种局面。究其原因，很重要的一点就是因为原先经营者做到了奖惩分明，的确，企业规模小的时候，经营者对企业的发展方向十分清楚，对于每一个员工的工作了如指掌，奖惩起来自然简单、准确。但是，当企业达到了一定规模，人员达到了一定数量，要做到奖惩分明就难了，因为，一来人多了，二来工作复杂了，三来管理也复杂了，到底谁该做什么，该怎么做，谁做得好，谁做的不好，经营者就很难一目了然了。这时候问题也就来了，于是很多管理者就会想不通：我以前成功的方法怎么行不通了呢？
那么奖惩分明到底有多难呢？其实，说难也难，说不难也不难。如果经营者还是用以前的老方法，凭着自己看到的、感觉到的来进行管理，那就很难奖惩分明了；如果经营者能够脱胎换骨，采用更科学的新方法来进行管理，那么奖惩分明也就不难了。
其实，所谓的新方法，只不过是“奖惩分明”的新解释而已。从字面上来看，我们要做到奖惩分明就必须明确：谁应该奖，谁应该惩，该怎么奖，该怎么惩。
谁应该奖，谁应该惩呢？必须做到以下几点：
（1）要明确每个员工的工作目标。
如果不给员工明确的工作目标，那么我们也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。
要做到这一点就必须首先明确企业的发展方向，必须拟定企业发展的战略规划，并且落实到企业的经营目标（也就是理论上的企业战略规划）上，然后再根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制（也就是时兴的目标管理与人力资源规划理论），才能真正将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标上。
（2）要明确每个员工的工作标准。
光有目标，没有相应的工作流程、工作规范、工作标准，那就很难让员工完成相应的工作目标，那么奖惩也就失去了意义。
要做到这一点，我们就必须对企业的业务流程进行梳理，必须对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代企业管理的基础体系（也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设）。
（3）要建立科学的评估与持续改进系统。
有了明确的目标，有了明确的工作标准，企业的基础管理就比较扎实了，这时候管理者就要考虑如何评估员工的工作，才能真正清楚“谁应该奖，谁应该惩”。
这就要求管理者必须建立一套科学的、可操作的评估系统，对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据评估结果对各项工作进行持续改进（也就是理论上的绩效考核、持续改进机制）。
对于一个企业来说只有做到了这一步，才算基本上建立了管理基础，基本上能够较好地评价每个员工，才算是真正做好奖惩分明的第一步：谁应该奖，谁应该罚。
该怎么奖，该怎么惩，很多管理者很粗浅地认为：奖就是加工资，惩就是降工资。然而，事情并非想象中那么简单，因为“该怎么奖，该怎么惩”搞不好反而会适得其反。
那么，到底“该怎么奖，该怎么惩”？要做好以下两点：一是奖惩的方式，二是奖惩的尺度。
一般说来，奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。
而奖惩的尺度则应该在不同的时期，制定不同但是却有连贯性，有企业特性的方案来执行。
“奖罚分明”中的“奖”，目的在于树立一个良好的示范典型，激励员工做更多管理者期望的事情。古代兵法有云，“车战得车十乘以上，赏其先得者”（《孙子兵法·作战篇》）。意思是在车战中如果能夺得敌军战车十辆以上，就奖赏最先夺得敌车的人。所以管理者应该借鉴这种做法来激励员工的“斗志”。
秦孝公时的商鞅变法，国人皆不信，这才有了商鞅徙木立信的典故。说的是商鞅在变法之前，秦国的百姓对变更的新法有怀疑，他就命人在都城南门竖起一根长木，发布告说有能将长木扛至北门者赏金五十。百姓还是犹疑未定。直到有人站出来尝试，将长木扛至北门，果然得到了五十金。这个典故就充分发挥了在位者用奖励手段树立信誉的作用。这样百姓才信服，商鞅才陆续颁布新的法令。这个典故就充分说明了奖励的巨大作用。同理，当一个企业在改革时，这种做法也值得效仿。这时候可能正如商鞅变法的情况一样，很多员工对企业的改革措施抱有犹疑的心态，都不愿尝试施行。这时候如果管理者能够做到打破常规，像商鞅一样制定一些具有激励性的新举措，并给那些敢于尝试的员工大加奖掖，这就会产生很强的刺激作用，改变员工对企业改革措施的态度，使员工成为推动改革的主要力量。
而有时候实行“施无法之赏”也会得到意想不到的效果。古代的孙子就曾说“施无法之赏，悬无政之令”，这样才能够做到“犯三军之众，若使一人”。言外之意是如果打破常规，对士兵多施奖励，就能做到指挥整个部队像指挥一个人一样简单。所以，管理者对自己的下属、员工不吝啬，多施恩惠，员工当然也就会投桃报李，有十足的干劲去工作。
“赏”的另一面是“罚”，万事万物总是对立统一的，一味地“赏”，就失去了它本身的价值，本质也就变了。“罚”也不是单纯作为“赏”的对立面存在的，它的本意并不就是惩罚员工，而是旨在形成一种警示作用，是在告诫员工什么是绝对不能做的。对于管理者来说，对员工和下属进行惩罚，目的不是惩罚犯错的员工，而是给他们一种态度。哪些事是在工作范围之内的，哪些是不允许或禁止的。齐景公时的司马穰苴就深谙这个道理。齐景公时，别国进犯，齐军大败。齐景公就派司马穰苴率兵去收复失地，但同时又让自己的近臣庄贾随行监军。穰苴就和他相约正午到军营聚首。但穰苴等到正午他还没到。司马穰苴不得不自己巡视军营，敕令部队，发号施令。到了天黑庄贾才带着满身酒气来到军营。司马穰苴见状大怒，痛斥庄贾不守诺言，言而无信。于是把下属叫来问他不守军纪、无故迟到者该如何处理，下属回答说应该斩首。庄贾吓得冷汗直出，向齐景公求救。但使者还没来得及回来庄贾就被斩首了。等齐景公派的人来时，径直飞奔闯入营地。司马穰苴又问驾车马在军营乱跑该如何定罪，下属说按律当斩。穰苴说君主的使者不能斩，于是就杀了使者的随行，并把马也杀了，以此向三军巡行示众。
经过这件事之后，齐军纪律严明，无人敢犯军纪。司马穰苴在行军时又关心士兵，把自己的东西拿出来与士卒们一块使用，对伤病的士卒尤为关心。这样以来，齐军军威大振，很快收复了失地。
不过在惩罚之前，管理者要先想清楚，这个人是否该惩罚，条件是否满足了，会不会引起员工们的一致反对。正如孙子所说，“卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。”如果士卒还没有对你表示亲附你就惩罚他们，很可能会有反对情绪，这样就很难指挥他们。如果很多人都犯了同样的错误，管理者就该反省到底是员工们的问题还是管理上的问题。这时候把错误归在自己身上或许还能赢得员工的心。
就像韩非子所说的“小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。”只有讲小信用，大信用才会逐渐确立起来，所以，明智的管理者是在不断地积累信用的过程中产生的；如果赏罚不讲信用，那么管理者指定的措施也就无法推行。唯有赏罚有信，才能建立并强化管理者的权威。而管理者权威的确定过程，就是“小信”不断积累的过程。“赏罚分明”是决定企业的凝聚力，进而决定企业的执行力，最终决定企业的竞争力的重要因素之一。一个成功的管理者必然是激励机制的自如掌控者。