一个高级经营管理者怎样才能够对市场了如指掌，对企业发展信心十足呢？如果仅仅靠听别人报的，靠助文件指示，你将会变成两眼一抹黑的“聋子”和“瞎子”。因此，你必须学会从数字中读出企业的真实状况；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
一个高级经营管理者怎样才能够对市场了如指掌，对企业发展信心十足呢？如果仅仅靠听别人汇的，靠助文件指示，你将会变成两眼一抹黑的“聋子”和“瞎子”。因此，你必须学会从数字中读出企业的真实状况；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评技术，和对考评结果的正确认识方法。此外，还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；以及财务报告系统等内容的课程。学生将学到的知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等等方面。同时，也能运用到其他方面。
金钱可以供应“别人看来很像是幸福”的一切东西。
——[德]雷涅人在面对一个问题时，最重要的有两点：一是看你如何解释它；二是看你如何做决策。
为了正确评估公司效益，你必须首先明白应该用什么样的变量去进行测定。也就是说，你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的技术，去激发他们的工作热情。另外，为了向公司内外各方面人士传递经营者的意图，你该用哪一种方式或在什么时间、什么环境下向员工传达。
哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计师，而一个以专门搜集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们的地位非常接近公司高层决策者。他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向，检查企业运作中的各个关键部位，对公司起到一定的监督作用。
一开始就对管理控制讲座感兴趣的，是颇有会计学知识的学生。相反，那些缺乏会计学知识的学生，在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之后，往往会抱着一种怀疑的态度。没多久，那些不太擅长会计和数量分析的学生，也开始对此课有了兴趣。确实，从表面看来，这门课程很难。但管理控制与组织行为、人力资源管理及管理沟通都有着密切的联系。
管理控制学的偏理性特征，使那些有会计师资格和做工作的学生，凭借他们的数据分析能力，便成为班里的主要人物。课外学习小组的成功与否，取决于小组成员中有没有在财务会计知识方面擅长的学生。不过，学生们开始时并未意识到这一点，他们需要过一段时间才会明白，为什么自己的学习小组会比他人有效。
我们要从各种管理角度，对以下四个方面的问题进行探讨研究。
1.公司过去采取过什么行为？
2.将来准备采取什么行为？
3.高层管理者用什么样的方法评估企业的目标和业绩？怎样才能使这些方法有利于企业的成功。
4.企业家用什么方法向公司内外有关人员宣传这些业绩？
哈佛商学院将财务会计技巧的大部分内容，安排在最初一个月进行。这门课程要求使用最新概念和观点来讲解。但是，哈佛商学院认为，如果学生能很好地完成讲义的预习和实例分析，以及课堂讨论的话，就能够发现本小组讨论成功的秘密。
在哈佛商学院的这一讲座里，对会计原理基本上不做直接说明，而是自始至终围绕会计项目的解释来进行讨论。确实，比起学习资产负债表中的资产和负债的具体项目来，同学们在一起讨论要有趣得多。但是，讨论经常只是由六七名财务知识的人发言，而其他偶尔发言的学生，也只是就公司的整体战略目标或一般管理问题，做一些探讨式的发言，因此取得的效果并不大。
但是，大家仍然可以用其他学校所没有的HBS式方法，很好地理解如何运用分析技巧和如何分析企业的业绩。课程的前半部分是有关管理控制系统的研究。因为这一部分技术分析的内容比较少，所以受到很多学生欢迎。但是，由于这一部分的答案，没有明确的数字出现，也不容易出现另一些问题。与财务管理讲座中讨论的加权平均问题相同，学生们对转让价格往往持有不同的态度。
金钱，是人类抽象的幸福。所以，一心扑在钱眼的人，不可能会有具体的幸福。
——[德]叔本华对管理控制掌握较好的学生，到了二年级，就可以轻松地选修会计、企业财务报告分析、成本分析或者更专业化的课程。
在这里我们准备将介绍的重点，放在财务项目的解释和运用方法上，而不像一般财务讲座那样，注重搜集和开发财务信息。
我们探讨的第一个问题，公司监事的作用是什么？
我们假设一位管理者在准备挑选接班人。作为下一届的总裁，可考虑的候补人选有技术部长、研究所长、会计监事三人。于是，他出一个问题，准备挑选其中回答得最出色的人作为接班人。他将三人一个接一个地叫到了自己的办公室。
总裁首先问技术部长：“一加一等于几？”
这位一直以二进位法从事工作技术部长马上回答到：“等于零”。
然后被叫进办公室的是研究所长。“一加一等于几？”麻省理工学院出身的所长立刻回答是“是一素数”。
最后进来的是会计监事，总裁说道：“刚才我叫了技术部长和研究所长，问他们一加一是几？但两个人的回答我都不满意，你怎么回答呢？”监事沉着地反问道：“你想让它得多少？”这第三位回答者，正是总裁所要物色的人选，哈佛商学院的毕业生，也正是在不断丰富了自己这方面的能力后走向社会的。
实践证明，管理决策的影响范围极大，所以最好与其他部门所制定的决策联系起来考虑。另外，对那些与企业有利害关系的部门，要保持经常和切实的沟通才行。
经营者常提到知己知彼。要做到知彼，竞争对手之间往往绞尽脑汁去调查、侦探对方的情况，从资金财务方面看，调查内容除了贷款者和投资者以外，还包括对方公开的财务、效益等情况。有很多公司，为了把握对方公司的财务情况，还专门聘用了一批财务方面的专家。
美国哈佛商学院的管理控制课程，与前面的课程一样，要求学生以下面各处地位的人的身份进行思考和决策。
一、如果你是一个航空公司的董事长，你的公司准备改变对外公开发表信息的内容和形式，但是，某些财务状况的变化，是否应该公开发表呢？你又是如何策划的呢？
二、你是一位总经理，你必须对运用什么样的预算编制程序来研究战略计划，让谁来参加预算编制等做出决断。
三、如果你是一个证券分析专家，你必须决定在“企业目录”中，是否应该列入某家大型私人医院？
会计监事和总经理，以及聘请来的证券分析专家，共同要做的第一件事就是搜集、解释财务情报，并提供可用于经营决策的分析报告。这类情报十分重要，不仅要有切实的内容，还必须做到及时和准确。假设有这一项过程，对企业的危害将是无法想象的。
公司监事的责任是搜集情报，向各有关部门提供业绩数据和其因果关系分析，以及对规划项目提供及时具体的信息资料。企业像一只航船，监事要记录它的航路，同时有责任确保测定航路是否正确，即提供保证船长和船员们取得最大成绩的情报。因此，企业其他各部门应该和公司监事积极配合。再有，还要开发与各部门业务相应的管理手段。尤其是开发管理信息系统和管理控制系统。
公司监事还应掌握有关日常工作的业务知识，以便观测经营变量的变化，设计有利于促进公司成功的必要测算方法。
假如企业想要极为准确的掌握经营情况，就有必要为每一个客户，设立单独的档案。要对“一加一等于几？”的问题做出正确回答，即理解对方的意图，并给予必要的信息。因此就必须按提问者的要求，判断什么才是他们最需要的情报。这正是公司监事的重要任务。
金钱是人类最高贵的力量，也就是人类劳动的储藏室。
——[法]普鲁斯企业各部门应该密切配合，共同讨论营销策略。好的管理，除熟悉定量化的技巧以外，还要有娴熟的人际关系技术，人力资源和组织行为的知识，有关公司特定业务的专业知识，你必须了解特定市场中的竞争、风险及公司的优势和弱点。
所谓管理控制，就是利用财务数据，来观测和调整企业的经营状况和行为。HBS的学生，通过掌握系统的管理控制技术，就能够准确地把握经营状况。管理控制是一种手段，它有助于企业搜集实用的信息，以用于指导企业作出正确的决策。
对于每一位老板来说，管理控制课所涉及的财务资料，是判断公司未来效益的重要依据。但是，管理上需要的信息与对投资者和融资者这些局外人士公布的信息往往会不相符。
对学生来说，最重要的事情就是明白财务数字实际上说明些什么，为什么会出现这样的数字。企业家要规划出公司应有的蓝图，要进行经营管理，要向在资金和营销等方面必须依赖的人士提供适当的情报，同样也要重视这些不起眼的财务数字。
公司监事和总经理在管理控制问题上，与以下四个基本问题有着密切联系：
一、企业过去是怎样经营的？哪些部门效益较好？哪些部门效益不好？从这些问题中可得出什么结论？
二、企业的远景目标是什么？应如何评估今后的效益，以及用什么方法来进行数量化？再有，能否明确企业面临着哪些机遇和风险？
三、经营者应如何设定目标，才能有助于测定效益，才能有助于企业经营的成功呢？
四、经营者的战绩是采取公开式还是封闭式宣传？应采取怎样的会计方针？采取怎样的报告形式？必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办法呢？还是适当加以低调处理？
信息对企业的需要性有多大，银行业最为典型。比如，在金融界改革之前，大多数银行靠小额存款和稳赚贷款利息的信贷配置技巧，赚得了不少利益，银行只要提供一点点服务，就可以充分使顾客得以满足。在那个额外纯利润挡不住地滚滚而来的幸福年代时，几乎无人去关心怎么管理控制问题。
逐渐地，银行的自由开放政策实施了，地位也明显地发生了变化。银行的老总们开始注意到各个方面都出现了激烈的竞争。他们再也不可能像过去那样高枕无忧地赚大钱了。由于竞争造成营业利润的大幅减少，迫使银行家们开始认真检查收支状况，以求制定有效的战略方针。并开始重新考虑银行今后的发展前景。
这时的银行遇到了一个重大问题，那就是，他们无法弄到必要的和正确的信息，以帮助他们做出战略决策。银行必须重新考虑他们如何通过各大型企业和中等规模市场的贷款，以及小额信贷来获取利益的问题了。
政策没有变时，银行家们从来没有重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、抵押权转换等服务项目应该收取多少手续费的问题，但是现在，银行已经感到了它的必要性，而且也迫切需要此类的知识和信息了。
由于以上经营环境的变化，近十年多来，银行和收取高额费用的管理咨询公司的新任总裁们，已积极建立管理信息系统，着手解决信息不足的问题。
如何建立管理控制系统，是迫在眉睫的问题了。
公司监事不断地检查标准损益表（利润表）和资产负债表。损益表能告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经过反复推敲而设计的管理控制系统，一定是便于管理者使用的，毫无用处的老制度。
金钱不同于一辆汽车、一位女佣或癌症，它对所有的人来说，无论贫富，都同样的重要。
——[古罗马]加尔布雷恩在设计一个理想的控制系统时，首先，公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息搜集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只汇集了有利于分析效益的信息。而没有渗杂其他无用的内容。比如，营业部主管如果只做自己部门的效益分析，那确实比较轻松。但在实际上，他必须算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。如果做不到这一步，就使人无法从中了解其负责的营业部门的关键问题。
公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时，为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，有必要考虑各部门应实现目标的分解问题。公司究竟需要多少资源？这些资源应该如何分配？在做出这些决定之前，一定要了解各部门的具体情况。
为使公司战略目标明确，全体员工团结一致，为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统，在企业中，显示出非常重要的作用。
企业的经营战略中少不了预算。企业家要通过编制下一年度的预算，丢掉平时的短期思维习惯，考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预算编制进展顺利的话，公司的全体员工和各部门，则可朝着一个共同目标努力奋斗。总之，当预算和分配制度公司战略计划协调一致的时候，就会使企业突飞猛进的发展。
为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。
就像，打高尔夫球的人所持的记分卡上，写着到球穴的距离和标准打数，也就是简单说明了各球穴的内容。同样，将数字记入企业的记分卡上，无疑等于制定了战略方针。各部门的成功与否，就可以根据最初制定的目标——标准打数来判断。
公司监事是在确定企业大的战略目标和对各部门充分调查后和列出预算表格的。确定将哪些部门作为成本中心？哪些部门作为利润中心？另外，要使公司取得最大收益，提高各部门员工的工作干劲，究竟需要多少预算？等等，这些都是公司监事和总经理应该做出的决定。
决定各部门的预算数值前，应该考虑哪些问题呢？HBS通过以下案例来帮助学生们加深理解。
假设有一个公司准备在设备投资期间扩大销售额提高市场占有率。公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率，在某种程度上允许降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保证利润的同时实现。
换句话说，如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话，营销部门就有责任为弥补间接固定费用，否测，公司将无法取得相应的利润。
同时，制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心，其目标就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。
有一部分同学对这样的分析观点提出质疑：照这种程度的预算来看，产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意见。作为替代方案他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润中心。这样，就可以促使制造部门将从收入中扣除成本的金额，来获取利润。制造效益是从对各种产品的信赖中产生的，从总额中扣除的成本，就是设备投资期间增加的变动费用和固定费用，即实际的生产费用。制造部门要提供在市场上有竞争力的产品，就要确保产品的质量。也只有如此，才能将固定费用和变动费用减少到最低限度。对于这一观点，大家的意见很不一致。但是，保证产品质量就那么重要吗？这难道是解决问题的唯一正确的办法吗？
金钱能使整个世界运转。
——[法]赛勒斯有一位同学对这样的观点更是不满，他说：“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要害处。
以教室中央为阵地的“综合型”学生们，假设了双方意见都具有正确性后主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时必须对几个条件加以选择取舍的话，就应该进行有弹性的预算运用，并分析决算的结果。其实，这恰恰是公司监事的核心任务。
所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值（收益与支出）按照各业务部门进行了解，是什么原因造成了预算和实际结果的不一致。一般来说，我们称这个过程为差异分析。它是企业各个小部门实施公司战略策略时，形成的误差，我们不妨举一个例子来说明：
比如，假设营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下。公司监事就可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析，了解没能完成销售额指标而在市场存在的问题。但是，公司监事进一步的分析又证明，公司的市场占有率是按5%的比例逐步递增的。但公司之所以没能完成销售额指标，却是与整个市场在按20%的比例急速缩小的情况有关。这一具体分析，点明了策略实施时所存在的问题。
另外，在这种情况下完成的销售成绩虽不尽人意，但全体员工为此付出了相当大的努力。此时只是坐在那里抱怨市场的大幅萎缩，并不能解决任何问题。于是，他马上召开包括总经理、市场营销、制造和财务各部门负责人参加的紧急会议，在传达市场剧变情况的同时，研究公司方面的相应对策。
反过来说，营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门却因劳务费的原因使变动费用超出过多，从而使收益未达到目标。在寻找原因的时候，公司监事从制造部门处接到报告说，有一位新任的上司要求员工加班劳动，致使劳务费支出过多。
在一部分员工中存在着这样的问题：在一定的工作时内，故意无法完成任务，把剩下的工作放在加班时间里去做，这样就很容易地拿到了加班费。按理说，制造部长应该立即纠正这种做法。其道理是，如果管理者能够对那些易于控制的预算要素进行认真分析的话，是完全可以在不发生任何混乱和停工的情况下，将有利于解决问题的必要信息搜集到手的。
此时，一位被称为“怪杰”类型的学生，在教授点名后站起来说到：
如果我们考虑到包括变动费用和固定费用在内的全部费用，暂且设定产品价格的话，那么，营销人员就应该不仅对变动费用，而且对固定费用也负有责任。
教室里一下子变得鸦雀不声。一部分学生的目光，转移到桌子上的案例分析；另一些学生则转身去看教室里那些会计师出身的学生。提出问题的“怪杰”脸上露出笑容，颇有些洋洋得意的样子。
接着另一位学生站起来补充说：
销售额是维持公司的设备资金的，因而减少变动费用后剩余的金额，完全可以减少固定费用。营销部门的预算在支给营销人员以较高的奖酬时，即使变动费用有所增加，也可以成为促使他们去增加销售额的动力。因此，对他们的高奖酬，事实上与公司的目标是完全一致的。如果强迫营销活动就会受到阻碍，效益也受到影响。公司由于降低了包括变动费用和固定费用在内的单位产品成本，所以营销人员的报酬虽有所提高，但所有产品的成本价格并没有改变，因此应该维持原来的价格。不过，因为这会使制造部门的负担过重，因此，这种办法无论如何也只能是一种短期的应急对策。当然，如果因采取了这种对策而提高了生产效率的话，相应工人的工资也该提高。
朋友的每一次背信弃义都增加了几分我们对于金钱威力的依赖。
——[英]威廉·中斯通但是，尽管可以有意识地操作固定费用，通过降低库存率和提高流动比率来计算出纯利润。但实际上，这很容易造成生产过剩、库存积压的局面。事实上，很多公司本来既能生产社会需要的产品，又能取得利润，但资金周转不开会使公司寸步难行。
如果使任何一个学生担任新任总裁在接管了有问题的那家公司之后，都会批评他的前任，并变换新的会计方式，清理不可能回收的款项，对销售不出的库存货物进行削价处理，使公司面貌得以改观。新任总裁将报上来的账面利润，变成实际实现的利润。只有一系列的措施才能纠正原来的陋习，为今后公司效益的提高奠定了基础。这是获取投资者信赖的好办法，也是使公司扭亏为盈所常用的最佳途径。
还有一些公司，所填报的效益、资产价值和现金之间，往往有很大出入。在最近倒闭的银行中，有很多是因为承担了相当一部分风险极大的融资项目，因此发生了资金无法收回的问题。这种融资办法，从一开始就有漏洞。但是，因为没有将这些情况向存款人做任何说明，所以很多人做梦也没有想到银行会倒闭。由于对融资项目未做绝对评价，所以过高估价了资产实际具有的现金价值。
哈佛商学院的学生随着自己对财务数据背后隐含事实理解的深化，慢慢就变得不那么天真了。当他们看到类似“某电脑公司是在本期财务决算中，唯一一家有利润的电脑公司，因此可以断言，该公司比其他公司经营要好得多”，这种断言显得太天真了，没有对财务进行详细的分析是很难让人相信的。他们知道，要切实把握经营状况，了解企业财务的健全性。就必须把握企业的具体营业内容，详细分析财务数据，否则就只会误入歧途。
问题越来越明朗了，经营者所选择的对外公开信息的形式，同样会与实际经营状况有很大差距。举个例子说，美国GE公司在近些年里，为显示其流动资金增加的好成绩，采用了财务状况变化表的方式。这个表使人们理解了“虽然我们公司为支付投资者和融资者的结利而借了一些款，但资金流通性因此得以改善”的意图。当时，GE公司的流动资金水平下降，但现金余额和有价证券却有所增加。因此，公司为争取股东们的最大信赖，将财务状况变化表变为以现金等价物水平为核心的方式了。
想要透过财务数字了解企业的经营实况，是很不容易的。而经营者对数据的操作，又增大了损益表和资产负债表等重要财产报表的分析难度。因此经营者可以按自己的意图，对财务报表的数据加以调整，所以尽管同一行业的公司，可以计算出相同的数值，但其实际经营状况则可能完全不同。
通过对哈佛商学院教程的学习，大家都能够学到比率分析的初步知识，哈佛商学院的观点是将现金收支分析和财务数值分析视为有共同发展的分析方式。这条原理适合于一切企业。虽然要进行相当复杂的计算，但是，只有现金收支的数据，才是经营分析专家唯一能够准确得出结论的凭证。
很多经营者，现在已不太重视用每股平均利益和流动资金的指标，来评价企业财务的健全性了。在现代企业中，股票价格已成为评估公司的现金收支和市场实力最重要的依据。
在考虑竞争问题时同样如此，决策者在分析公司资源配置的长处和短处时，除了分析过去的流动比率和资产负债比率之外，还必须考虑更多更深的因素。
政治的后台老板总是金钱。
——[法]罗曼·罗兰最后强调决策者们重视的关键问题有三：
1.如何筹措企业成长发展所需要资金？
2.如何改造陈旧过时的老设备？
3.如何保证支付投资者红利的必要现金？
接下来，我们就从现金收入的基本问题上分析。
现金收支分析一般用于判断经营的健全程度，调整和弥补公司财务计划上可能的漏洞，以及明确实际的资源与现金的用途。
这种分析技术，是在那些表面上看来很好的企业，突然有一天出现了财务破绽，给投资者带来损害的现象不断增多的背景下，才开始为人们重视和发展起来的。现在，很多公司在战略计划过程中，采用了资源配置分析技术，现金收支分析才开始作为公司分析的方法，为越来越多的人所接受。运用资源配置分析，经营者可以判断出各事业部中，哪些部门是“摇钱树（提供现金）；哪些部门是”病儿“；哪些部门是”花钱口袋（为维持生存必须要从外部投入资金）。
有的学生总认为：制作现金一览表是这门课程的难点。其中，有些学生不知从何入手，这一分析可以说是向学生能力的一种挑战。
现金收支分析的形式和技术有许许多多，在这里，我们只将基本要领做些简短的说明，将其中包含的问题讲清为止，最后的决断要由大家自己去做。因为采用什么样的形式，是根据对什么做出解答来决定的。解答不同，形式延期也不同。但有一点无法改变的，一般地说，现金收支一览表，是用以说明现金的出处和在规定期间内的利用方法的。
一般从三个方面分析资金来源和资金用途。那就是用损益表来表示的资金运用和投资，以及资金筹措。其中，投资和资金筹措主要显示在资产负债表上。
资金因营业、负债、自有资本，或者出售资产和减少库存而增加。此外，资金既可用来支付负债的利息的支付红利，也可用来增加库存价值。这既涉及到资金的来源，也涉及到资金利用的方法问题。
学生们碰到的第一个难题，是如何确定企业收支的总额。这里要做的首先是在纯利润中，加上无须开支票的损益表的支出（比如折旧费），然后，将无需通过支票方式收取的收入和收益（比如没有把现金汇还给本国的海外小公司创造地收益中的自有资本），从纯利润中扣除即可。
这个分析是以资产负债表为基础，根据与投资和资金筹措相关联的资金来源和资金用途来进行的。资产的增加，表明了投资的必要性；而资产的减少，则表明了资金筹措的必要性。相反，负债的增加，表明资金筹措的必要性；减少则表明投资的必要性。但是，即便如此，这些做法还只是分析的开始。要做到准确详细的分析，还应该做全面细致的调查。
为了完成现金收支一览表，下面就应该考虑解答有关公司健全度问题的分析手段。通过将营业部门交出的现金、分期付款偿还金和红利等，进行各方面的分析比较。分析人员从中就可以决定，公司实际上是否具备支付负债和红利的足够能力。
哈佛商学院的学生们运用现金收支的分析法，就是让他们去研究通货膨胀对某一部门现金需求产生的影响。要训练这种方法，就必须分析美国在70年代后期发生的、两位数通货膨胀的时代，进行经营活动的公司的财务健全状况。在当时，有许多公司拿不出必要的资金来更新旧设备，即使有资金的公司，也不愿意投资那么多，去布旧迎新。
经营顺利的公司的纯利润增长因素，也只是因为以往的固定费用一直被压得较低，而靠通货膨胀才勉强看到利润有所增长而已。对一些预定用传统方式支付红利的公司，通货膨胀的压力通过现金紧缩表现出来，这是因为支付红利就必须借款才行。
大部分企业，是不会把自己的现金收支状况公布于世的，甚至有的企业还故意掩盖企业经营业绩方面的问题。经营者往往不顾众多分析家在盯着他们，一心只想去欺骗那些普通股东。经营者如果真的想要得到投资家的信赖，就应该把握财务的实际情况，正视现实，寻求适当的措施，并把真实情况告诉大家。这是经营者的义务，也是学习管理控制课程中，学生们得出的共同见解。
要使你的钱翻一番，最保险的办法是将它再折起来放进口袋。
——[英]乔一赫伯特在本课程即将结束之际，学生们发现，在进行成功的管理控制决策所必要的分析技术和主观的判断技术之间，存在着明显的不同之处。
要想做到正确有效的管理控制决策，企业的经营者必须对下列问题进行深入探讨。
一、总结给管理控制决策带来影响的目标、战略、组织结构，以及行业和事业的基本环境因素要点是什么？
二、明确问题，确定原因，并对其重要程度和紧急程度进行判断。为此，有必要分析财务报表、现金收支表、管理控制和信息系统、预算和实际效益间的差异等。问题的产生是因为产品质量太差？还是因为相关业务部门迟迟不向消费者公开信息？或是因为没有考虑到制定企业目标和环境的系统？此外是否随着环境和组织结构的变化，新的管理系统需要引进而没引进呢？
三、对可选方案的优点进行归纳。
四、对为解决问题所要采取的长期或短期行为及其依据做出说明。在说明依据时，要对所有行动计划在某种条件下的取舍选择和风险予以考虑。提案中要包括调查评价各营业部门的业绩时所用的指标，对管理控制方法的表述。
企业的管理人员要学会把握问题的要点，制定出符合实际的管理方案。要有效地管理某一企业，就必须对与经营状况和要求相符的财务评价系统的设计技术，以及提高士气所必要的财务数据的变换方法有深入充分的理解。作为公司监事，要了解经营偏离目标有多远？怎样才能修正轨道？并有义务对此进行及时沟通和建议。所以，公司监事的工作，对总裁的决策，即对市场、财务、人力资源、生产等部门，特别是对影响企业未来发展方向的战略决断，起着极大的作用。
判断公司是否存在有效的管理控制和信息系统，要注意下面几个问题：
第一，管理控制、特别是预算编制系统对整体策略指导如何？
第二，经营者是否准确把握了预算的变量？
第三，各事务部的预算目标是否过于勉强？是否有助于员工为完成公司指标而努力工作？
第四，预算系统是否与战略计划、分配缺席相结合？
第五，系统是否适合于用来定期检测各业务部门的效益？
第六，以上的检测系统对经营者做出健全的经营决策能否发挥作用？能否提供适当的信息？
第七，制定、实行、监督管理控制和信息系统预算的是谁？这位负责人在组织中是否属于有创造力，有权威的人物？
第八，经营者能否有效地对有关人员说明和传达企业效益的情况？