沃伦？施米特，美国著名管理学家，与另一位管理学家罗伯特？坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年，后来转到南加州大学任行政管理学教授。施米特为许多公营和私营企业担任咨询顾问工作，在各种学术刊物上发表过许多文章，主要著作有《组织的新领域与人类价值观》。施米特在管理学理论和实践的发展过程中，对领导问题的研究历来占有十分重要和突出的地位。施米特和坦南鲍姆划分出七种具有代表性的典型领导模式加以描述，它们分别是：
1.经理作出决策后向下属宣布
这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。至于下属对他们的决策有何想法和感觉，领导可以有所考虑，也可以完全不予考虑。但有一点是确定不移的：他们决不允许下属直接参与决策。
2.经理向下属“兜售”自己的决策
同前一种模式类似，这里仍由领导者确定工作任务和作出决策。但领导者不是用强迫命令的方法而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人、许多方面，其中有些人可能抱反对态度，应当尽量减少这种阻力。办法之一便是指明该项决策会给职工带来哪些益处。
3.经理向下属报告自己的决策，欢迎提出问题
这种领导模式仍然是由经理作出决策，但他们希望下属充分理解自己的思想和意图，所以邀请职工们提出问题，由他们加以解释，以利大家接受。在这一过程中，经理们还可以与下级一起深入探讨基本决策的作用和影响。
4.经理作出初步决策，允许下属提出修改意见
这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但识别和判定问题的主动权仍在上级手里。在同下级见面的时候，领导者已经彻底分析过该问题并作出了决策――但只是一个初步的决策。他将自己建议的解决方案和计划提交下属征询意见，欢迎和赞赏下属坦率直言，但最终作出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。
5.经理提出问题，听取下属意见，然后决策
这种模式是经理作出决策前先请大家提意见。经理的责任是识别问题，确定任务，然后请职工们一起来分析问题的根源和解决办法。职工们可能运用自己的实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案，使经理有更大的选择余地。当然，最后的选择和决策仍然要由领导者作出。
6.经理确定界限和要求，由下属群体作出决策。
领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。
7.经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策
这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。例如，下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题，自己制定各种可供选择的方案，自己作出决策。上级领导者只是事先确定一些界限，他如果亲自参与决策，也是以集体一员的身份，同别人平等，不享有特殊权力。此外，领导者还要事先作出承诺，对下属在规定范围内自主作出的决策，他一定帮助实施。
要点：
通常经理们面临的困难是，一方面他们觉得必须发扬民主，得到整个群体或整个组织的帮助，另一方面他们又确实感到自己必须看得更全面、更深入、更长远。这时候往往很难区分真正的群体参与同领导者为了推卸责任而走走“民主”的形式。所以在讨论领导的模式时，就不应当只分析研究一两种领导模式，而是应当研究一系列领导模式。只有研究选择领导模式时考虑那些可能会产生影响的因素，才会在真正的民主与集中之间取得平衡。