做出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且一定要能够做到。——李嘉诚
不容质疑的正直
做生意最重要的就是一个“信”字，你越可靠，别人就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快丧失你影响别人的地位。当然也无法获得你想拥有的领导力。李嘉诚就常常在对儿子们进行教育时对他们说：“要领别人对你信任，不只是商人，一个国家亦是无信不立。”
一个人的影响力，来源于别人对他的信任，那么为何别人会对他产生信任？那是因为这个人具有不容怀疑的正直，就如同一个领袖，必须有追随者，而追随者的来源首先是一群对你有信心的人。因此，一个领袖最重要的特质就是不容质疑的正直。没有它，不可能有真正的成功。
作为一个商人，面对下属时，权威不是老板高于属下的权力，而是老板影响属下承认和接受那种权力的能力。属下默默同意接受你是老板，交换的是老板提供他们能接受的领导。李嘉诚在对待自己的员工时，首先是态度上的温和，只有叫员工们觉得自己是被尊重的，他们才会对企业产生归属感，也才会对领导产生发自于内心的尊从。其次，在对待员工的生活上，关心和给予他们优厚的生活待遇也是一个方面，老板发自内心的关怀是提升自己的公信力的一种方法。
有责任的领导人，仰仗组织使人有责任追随。他们要求新的头衔、新的职位、一张组织图表，以及一个新的政策，以遏阻不服从的行为。可悲的是，他们永远得不到足够的权威去变得有效。为什么？他们舍本逐末。他们缺乏权威，因为他们缺少正直。
若手下的人了解你，你会得到他们的注意；若手下的人信任你，你会得到他们的行动。一个领导人有权威领导，他要的不只是头衔，他必须得到追随者的信任。
有效的领导人最后的要求是赢得信任。否则不会有任何追随者。一位成功的领导人是有追随者的人。
信任一位领导人，不见得要同意他。信任是相信领导人说话算话。它是相信某种非常古老称为“正直”的东西。一个领导人的行为和他公然宜称的信念，必须一致，或至少相容。有效的领导——这也是很古老的智慧——不是以聪明为基础，它基本上是以言行一致为基础的。真诚的领导人，不必广为宣传。他们所作所为都透明看得见，每一个人很快就知道。同样的，不真诚无法掩藏、伪装或遮掩，不管一个他有多能干。
在对待员工是如此，在对待其他的人时也是如此。
一九七三年香港塑胶原料闹荒，一些进口商乘机囤积居奇，使每磅不足一港元的胶粒一下子暴涨为每磅四、五元，一大批中小型塑胶厂濒临停产倒闭危险。在这关键时刻，身为潮侨塑胶商会领导人的李嘉诚挺身而出，领导数百间中外进口塑胶原料企业共渡难关，将手中胶粒照原价分售给公司各成员，并从“长实”存货中拨出吹气软胶原料十二万四千三百磅，以低市场价一半的价格分配给商会会员；同时还把配给“长实”本身的硬胶原料十二万磅，照原价无条件地分配给会员。因而救活了许多中小塑胶厂。
一个企业家要想取得成功就绝不能丧失正直，请记住：“失去财富，没损失什么；失去健康，损失某些东西；失去品格，全都丧失。”
领导人的正直，必须每日以各种具体的方法表现。下面是我总结出的培养正直的五项原则。
（1）以身作则。决定是什么样子比决定做什么重要。我常问一些人，“你毕业后要做什么？”但比较重要的问题是：“你将要成为什么样的人？”个性的决定，必须在事业顺利之前完成。对于还未进入事业阶级的人来说，应该在心中反复默念下面这段话：
我要真实，为那些信任我的人；
我要清纯，为那些关心我的人；
我要强壮，为那些受害的人；
我要勇敢，因为有那么多挑战；
我要成为所有人的朋友，为那些孤独无靠之人；
我要给予，并忘掉礼物；
我要谦卑，因为我知道我的弱点。
（2）说到做到。若对一位属下、同事或其他人承诺什么，就要信守诺言。北卡罗莱纳州格林斯波罗的创意领导中心，发表一次对21位高潜能经理的研究，他们都是中途离开公司或被迫提早退休的人。共同的性格瑕疵或导致衰败之无法原谅的罪过，就是辜负信任他的人，也就是，说到没有做到。
（3）诚实待人。如果跟你合作的人，遭到你误传事实或掩饰一个问题，你会立刻丧失可靠性。要恢复可不是件容易的事。威廉·舒兹博士是著名的心理学家，他在实验公司和太空总署发展真实管理策略，相信生产力的关键是“增加和谐，像共同的信任和诚实”。舒兹博士说：“如果企业界人士都说实话，他们80%到90%的问题会消失。”信任和诚实是实现个体合作因而整体繁荣的手段。
（4）优先考虑别人的利益。自己领导的组织和跟自己合作的人必定优先。当你把公司最佳利益摆在你的利益之前，你跟所有的人维持正直。你把合作者的利益放在你的利益之前，你培养友谊和忠诚。
（5）透明化和易受责难。很久以前李嘉诚就明白，跟人合作有两个选择。可以合起双臂或张开双臂。两种选择都有凭藉和弱点。若是合起双臂，自己不会受责难，但也得不到帮助。若是张开双臂，自己可能受到责难，但也会得到帮助。李嘉诚的决定是什么？他张开双臂允许其他人享受跟他同行。他对别人最大的礼物不是工作，而是他自己。
想要当一个成功的领导，首先要成为一个正直的人，拥有了好的人品，才会有更多人的追随。
做生意要有所为有所不为
有所谓，有所不为，大丈夫处事的一大原则，这句话说起来容易，做起来难。何时该为，何时不该为？该为时，是否能够放得下身段、面子，不该为时，是否舍得下利益、金钱。人性的自私，总是令这句话，空有其表，也不过成了，成功人士表彰自己时的一句泛泛的口号，而这一点，在李嘉诚的商人人生中，却做得很好。
可以赚的钱应该赚，不过要合法合理。可以想办法赚到最后一分钱，但是不能伤天害理。这句话，是李嘉诚做生意的一贯准则。
李嘉诚在与汕大师生谈及经营战略时说：“在一个商业社会，钱当然是赚得越多越好，自由的事业，非常非常吸引，前景好得不得了，法律也准许，这个事业可以做。但是就算这样的事业，如果带有疑问在我心里，我情愿牺牲。有个国家的prime minister给了我一个赌场的牌照，这是配合他整个旅游区的牌照。我公司的经理知道我不喜欢赌场的事，就提了一个建议，说这个是无本生意，又肯定有钱赚，可以先将这个牌照租给其他外国人经营，租金一亿五千万美金。我看过后马上写了‘放弃’二字，绝对不可以经营这个事。”
李嘉诚谈及的赌场牌照的事情是这样的，李嘉诚在巴拿马国投资，拥有集装箱码头、飞机场、旅馆、高尔夫球场以及大片土地，成为当地最大的海外投资商，巴拿马政府为表示感谢，拿出很多商人求之不得，一定可以赚大钱的赌场牌照，作为酬谢的礼物。面对送上门的钱财，李嘉诚却婉言谢绝，他说：我对自己有个约束，并非所有赚钱的生意都做的。
巴拿马总理找到李嘉诚，说：“你这么大的投资，我一定要给你，你有三家旅馆，随便你放在哪一家都可以。”盛情难却之下，李嘉诚做出妥协，决定不接受赌场牌照，但是在旅馆外面另外建独立的房子，给第三者经营，并且由第三者直接跟政府洽谈条件。李嘉诚的公司只赚取租金，李嘉诚说：“旅馆的客人要去那儿我不管，但我的旅馆里，绝对不开设赌场。”
用现代的生意眼光来看，这件事情当然会有各种不同的解读方法。但李嘉诚却说“这是我的原则，原则必须坚持。”坚持原则，不因为利益的引诱就放弃，这对一个商人来数，是一种多么难能可贵的精神。
在公司的一次重要会议上，李嘉诚让人记下这样一句话，公司经营要“有所为，有所不为”。李嘉诚有一次对媒体记者谈及过这样一件事：“1997年亚洲金融风暴发生后，香港经济亦到很大冲击，地产及股市大跌，人心惶惶，国际对冲基金及大炒家多次利用股市溃击联系汇率及期指市场，以期获取暴利。当时曾有人多次向我们集团要求借取股票在市场抛售，藉以增强沽售压力，加速股市崩溃，以遂攫利目的。当时如果我肯借出股票，随便可获得数以十亿元计的利润，但我认为此举会对香港构成很大损害，故一口拒绝，这些钱我是绝对不会赚的。”
李嘉诚绝不会为达目的而不择手段，这是他的一个原则。他说：“绝不同意为了成功而不择手段，刻薄成家，理无久享。”不赚不义之财，这是李嘉诚经商的原则之一，也是他在商界的好名声来源，虽然可能因此失去了一些赚钱的机会，但是失去的远远没有得到的多，在李嘉诚遭遇困难的时候，那些收到过帮助的人，会及时的给予帮助。原则处世，是一个人的立身之本，在李嘉诚这里就得到了充分印证。
抓住机会，诚意做事
人的一生，总有许多机会，能不能抓住，会不会把握，是每个人都想努力做好，却往往因为一些小的原因，小的犹豫而于机遇擦肩而过。作为一个成功的商人，李嘉诚谈起这些，总有许多讲不完的故事。
如果说20岁前，事业上的成果100%靠双手勤劳换来；20岁至30岁之间，事业已打下一定基础，这十年的成就，10%靠运气，90%仍是靠勤奋努力得来；之后，机遇的比例渐渐提高了。
地铁车站上盖发展权一役，使李嘉诚名声大振，信誉猛增，从而奠定了他与汇丰合作的基础。汇丰银行是全球十大银行之一，是香港的金融支柱，是香港首屈一指的财神爷。
地铁上盖发展权之争并没有使李嘉诚获得直接的利润，但是却使李嘉诚得以扬名，从而使汇丰大班沈弼不得不对这位地产新人另眼相看。
当时，汇丰银行正将其旗下物业旧华人行拆卸，寻求合作伙伴重新建新华人行。
华人行位于中区黄金地段。由于华人行在华人中的巨大声誉，华资地产商都在努力争取与汇丰合作。结果是李嘉诚在地铁车站上盖发展权一役中显示出的大智大勇，使沈弼敲定李嘉诚作为合作伙伴。
李嘉诚竞投地铁车站上盖发展权的高瞻远瞩立刻被事实所印证。他不愧为伟大的商战战略家。李嘉诚十分珍惜香港首席财神爷的青睐。他深深知道，首次与汇丰联手，只许成功，不许失败。
李嘉诚要不惜一切代价，取得汇丰的信任，为日后长实的长足发展奠定坚实的基础。长实与汇丰合组华豪有限公司，李嘉诚立即以最快的速度重建华人行综合商业大厦。
新华人行楼高22层，外墙用不锈钢和随天气变换深浅颜色的玻璃构成，室内气温、湿度、灯光以及防火设施等，全由电脑控制。整个工程耗资25亿港元。
1978年4月25日，华豪公司举行隆重的华人行正式启用典礼，汇丰大班沈弼出席剪彩并发表讲话：“旧华人行拆卸后仅两年多一点时间便兴建起新的华人行大厦。这样的建筑速度及效率，不仅在香港，在世界也堪称典范。”
是年，“长实”总部迁入新华人行大厦，在寸土寸金的中环立足，使长实的公众形象更加提高了。新华人行被人们视为长江的招牌大厦。李嘉诚的诚实和气魄果然令汇丰银行大为赞赏。李嘉诚与汇丰合作的良好开端发展为未来的“蜜月”——后来汇丰力助长实收购英资洋行，并于1985年邀请李嘉诚担任汇丰的非执行董事。
一次机遇，一次把握，在抓住机遇的同时李嘉诚也展现了自己作为一个成功商人的气度，不仅仅是赚钱，诚信与远见都是一个人成功必不可缺的要素。
一个榜样的力量
“上梁不正下梁歪“一个公司里的领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具有说服力，才能增强自己的凝聚力。
作为现代领导者也必须为下属做样子，用无声的语言说服下属，才能形成亲和力，才能表现出高度的凝聚力。领导者的工作习惯和自我约束力，对下属产生着十分重要的影响作用。领导者必须树立个人榜样，让下属、员工知道领导人能够和他们同甘共苦，甚至起带头作用，领导人以实际行动告诉员工们，你所付出的努力，可能比员工们所付出的更多。你都是为了机构的进步，为了大家共同的利益。机构成功，即是员工们得益。
李嘉诚由一个打工仔，一步步发展成了香港首屈一指的富商；长江也由一个很不起眼的小作坊，发展成为庞大的跨国集团公司。这中间的艰苦与共说起来都有讲不完的故事。在创业初期，李嘉诚本人，凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。埋头苦干的和自己的员工一样，这个时候的员工看到自己的老板如此尽心劳力的工作，干劲也非常足。
随着企业规模的发展，生意越做越大，李嘉诚还是兢兢业业，勤勉努力，他的下属无论是上海人盛颂声，还是潮州人周千和，也都和他一样卖力工作。
他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们始终兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，真可谓长江公司劳苦功高的元勋。
周千和曾经回忆道：“那个时候，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件的简陋和生活艰苦程度，不是现在的青年仔所可想像的。在那样的情况下，李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。”
“有些人会讲，李嘉诚是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。话不可这么讲，因为李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。这里面有种情感的因素。”
李嘉诚自己却说：“长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力支持。”盛颂声、周千和两个都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。李嘉诚将他俩倚在左膀右臂。创业阶段的艰苦是可以有目共睹的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。那也就没有长实的今天。多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。
作为领导人的李嘉诚，每一次在管理机构时都以自己作为榜样，凡事以身作则，他的下属们干起工作来也同样勤勉努力。领导者做出样子，使下属能够跟随，是一个成功的领导人必要的表现。孙子兵法为何数千年来深受政治家、军事家以及现代各国的生意人、管理人的重视，就是因为这本兵书是旷世奇书，对行军打仗、领导哲学、管理方法等都有极重要的启示。孙子兵法中有一句叫“视卒如婴儿”，即是领导人要爱惜他的下属，还要对下属像对自己子女一样，要教导他们，自己则像父亲一样，以身作则。只有这样做，行军打仗才有胜算。一位领袖人物，如果要下属们信服，就要视他们是自己的子女，爱惜之余，还需要不断教导，而且是以真诚的态度去教导他们，使他们真的心悦诚服，真心真意地追随这位领导人，为他效忠，为机构尽力。这才是成功的领导哲学。
待人以诚，公正无私
用人，在一个企业里最忌讳的就是偏袒，无论是对亲朋好友的提拔，还是对于继承者的选用，都是避免不了被人议论一番。
李嘉诚，在他缔造的企业王国里，他居有绝对君主的地位。年过古稀的他，是怎样考虑家族权力的交接问题呢？
在当今经济社会中，特别是在市场经济相对发达的香港，子承父业、子继父位看似顺理成章，但却越来越多地会引起人们的议论和担忧。所以，当初李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，为了使自己的儿子能够早承父业，李嘉诚很早就开始了对儿子的培养，据说，在泽钜兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两位公子出席董事会议，接受最早的商业训练。这件事，好些年后才披露出来，不然，当时就要被传媒炒得沸沸扬扬。
有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂得什么？其实，李嘉诚并不计较他们听懂了什么，重要的是商业氛围的熏陶，李嘉诚用心良苦，可见一斑。
当李泽钜到了适当的继承年级时，李嘉诚并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位。
李泽钜1962年在香港出生。70年代中期被李嘉诚送往加拿大就读中学。其后，在美国斯坦福大学学习，先后获土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位；1987年，学成回港，到长实集团总部作；1988年，征得李嘉诚的同意和支持，开始策划万博豪园工程。同年，被任命为太平洋协和发展公司董事，专责此项工程，其后大获成功；1993年，升任长实集团副董事、总经理；1999年1月1日，升任长实集团董事、总经理。
1987年他毕业回港后，策划万博豪园是他在长实集团得到发展的一个重要事件。当时，他学成归来，面对日新月异的香港，及即将回归的人心浮沉，此时的在港华商正逐渐从传统的英资财团手里夺取香港经济的主导权。威名赫赫的四大洋行英资怡和、会德丰、和记和太古，身处一片风雨飘摇中，怡和被包玉刚折去一臂——九龙仓被收购，李嘉诚入主和记黄埔，而会德丰、香港港灯、青州英泥等，也被一一收购，仅余作风保守、稳健的太古洋行尚能支持一时。加上此时中国内地的改革开放正呈上升势头，港人自内地赚钱简直易如反掌，谁都以为泽钜会在香港这块中西交汇之地大展拳脚。然而，他却别出心裁地逆势而动，置人气日升的香港于不顾，远赴加拿大温哥华投资开发“万博豪园。”对此，李嘉诚心里很是高兴，也给了他不少支持。
人们常常以李嘉诚久居加拿大，对枫叶之国的了解更甚于对香港来推测其成功的原因。然而，1987年的世界经济形势和“长实集团”的各项资源优势的配合，才是“万博豪园”得以横空出世的根本原因。1988年，专为“万博豪园”项目而成立的太平洋协和发展公司，以32亿加币投标获得了温哥华世界博览会的一块黄金地皮，面积达82公顷，约占温哥华市区面积的1／5，而按照泽钜的设想，将在这上面投放170亿港元，向社会推出7600个左右的住宅单位。如此庞大的投资项目，一面世即被称作“加拿大有史以来最大的一个地产发展项目”，是“东方人的大手笔”。
作为该项目的缔造者，泽钜责无旁贷地负起责来。在李嘉诚的邀请下，新世界的郑裕彤和恒基的李光基也欣然加入这一项目。世叔们的加入带来了助力，同时也是压力。泽钜不可能不知道，这初出江湖的第一仗，在相当大程度上决定着他今后的发展：成功了一切好说，如果失败了，想在地产界站住脚进而入继长实将平添不少难度。为此，他长驻温哥华，全力策划“万博豪园”项目，从下面一组数字中可见泽钜不遗余力、全力出击所付出的努力：
一年往返香港、加拿大24次；出席大大小小公听会200余次；与各界人士万余人见面、解释项目。
1990年，他的忐忑不安得以消除，推向市场的“万博豪园”大出轰动效应，创下了两个小时卖掉一幢大楼的纪录。
毫无疑问，“万博豪园”是他的第一张出色的成绩单。“万博豪园”大获成功，使他顺理成章地博得一片赞誉，顺利地在长江实业集团里站稳了脚跟。之后，泽钜由策划进入销售，参与长江实业集团的售楼业务，并颇有建树，更赢得了集团内部员工的刮目相看。而李嘉诚所设计的“立子之计”也终于获得了初步成功。
但李嘉诚认为，要奠定李泽钜的重要地位，仅仅有这一个功绩还远远不够。因为这些成绩作为仍沿循他的路线，一如其他创业人仍在位的企业一样，长江实业集团仍深深烙刻着他的印迹，无论是企业文化还是经营理念、发展技巧，都有着明显李嘉诚个性。
李泽钜要想最终将集团的事业继往开来，还必须推陈出新，在发扬原有的行之有效的法则之外，还要开创新的经营理念，以适应不断发展的时代。这个“新”也正是新一代受过良好教育、履历完整而不乏前沿性的年轻人有别于其父辈白手起家的地方。另一方面，李嘉诚也想借助于儿子的手来重塑企业的声威，而这样做的结果是儿子能够获得牢固的继承人地位，而老子也能获得开明的父亲的美称。一石二鸟，何乐而不为呢？
不仅在儿子即位的过程中，李嘉诚显现出了他的通达圆滑，在管理层的认命上，李嘉诚也有他独到的见解。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的脱颖而出，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。擅长理财，负责长江全系的财务策划，他为人处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是一个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。80年代初学成回港，被李嘉诚招至旗下，曾出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）李嘉诚对他的才学很是赏识，四年后委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。
此时，霍建宁只有三十五岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
霍建宁不仅担任着长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有股份）的董事。
有传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人。”即他的经商头脑异常发达。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。所以长实能有今天的成就，与霍建宁有很大的关系。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。
长实企业时，霍建宁本人的付酬也很可观，他的年薪和董事袍金，再加上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。人们常说霍氏的点子“物有所值”，他是和香港食脑族（靠智慧吃饭）中真正的大富翁。
霍建宁不仅充当着长江的高级智囊，而且还为李嘉诚充分“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽矩的职责。从这一点看来，李嘉诚非常重视对专业管理人才的任用，把它看作事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的效益，以增强其对企业归属感，这不能不说李嘉诚的高明之处。
李嘉诚说过：“对于我来说，人才是相当重要的，甚至比金钱看得还重。”
在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
他就是长实的元老周千和的儿子。周年茂还是学生时，李嘉诚就已经把他当作长实未来的专业人士培养，并把他和其你周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。回港两年的周年茂被选为长实董事，两年后与其父亲周千和一道提升为董事副总经理。当时，周年茂仅有30岁。
有人说周年茂在长实一帆风顺，飞黄腾达的主要原因，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。这话虽有一些的道理，但并不完全。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是周年茂自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说：“讲那样话的人，实在是不了解我们老细（板），对待碌碌无为之人，管理他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是他叻仔（有本事的青年）呀。”
在用人上，不管是下属还是子女，李嘉诚都能采取知人善用，不偏不倚的作法，令自己的下属信服，团结一心才能更好的谋得发展。