在用人的策略上有一句耳熟能详的名言，即“疑人不用，用人不疑”，但细究起来，在管人实践中很难切实地施行：疑人不用，如果可疑之人正是所急需的能人怎么办？显然不用不妥，不用会耽误大事、影响大局。所以，从管人乃至用人的的实际角度出发，那就是“疑人也可用，”，要善于在疑与用之间求取最佳的管人实效。
一味奉行“疑人不用”的管人原则是不科学的，是最容易导致损失或偏差的。最著名的例子当数美国的王安公司。王安公司失败的最重要原因，并非是企业缺乏人力资源。1984年，王安公司拥有24800名员工，近23亿美元营业额。由于王安本人对家庭之外的高层主管不放心、不信任，当公司遇到困难时，把公司大权交给自己的儿子，而经营能力较强的美国籍经理却遭到了冷落。结果，许多有才华的经营主管跳槽而去，最终导致公司业绩一败涂地而不可收拾。显然，王安公司失败的最主要因素就是缺乏社会资本，缺乏相互信任、相互合作的精神。
值得注意的是，王安所犯错误绝非个别现象，目前许多企业，包括私人企业、合资企业、海外公司，长期以来发展缓慢，达不到一定规模的重要原因之一，就是缺乏社会资本，缺乏对员工的信任度和合作精神。相比之下一些日本企业之所以能在较短时间内发展成为大型跨国公司，除其重视人力资源、技术资源外，一个重要原因就是日本企业具有很雄厚的社会资本。日本员工大多能在工作上相互信任、相互沟通、团结互助、取长补短，以小组工作方式为代表的丰田管理模式就颇有成效，效率极佳。可以说社会资本的形成促进了日本企业员工的相互信任度，也为日本公司人事政策的实施奠定了基础。
其实，许多企业在用人问题上，也往往是一种“风险投资”。选聘的人，总不太可能一潭清水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合求职条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，但是，虽有不确定性因素的疑惑，也还要尝试，这便是“疑人也可用”。
在疑人也可用的过程中，贵在加强管理中的监督机制。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。没有监督制约机制的管理，名为“放手”，实为“放羊”。想当初，英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果他三年来一直作假账隐瞒亏损，最后造成8.27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。
注重监督制约机制，并不仅仅是针对被监督人的，它体现着企业的一种完善的运行机制。对任何人来说，没有监督制约机制，就等于没有有效的管理，“用人不疑”也就建立在盲目无序的基础之上，最后难免要出这样那样的问题，甚至是灭顶之灾。
为此，在疑与用之间，应该是放手与管理的有机结合，既要让下属有职有责，又要对其进行有效地监督检查。这些监督检查，既有预期的防范，更有对工作进一步的完善。比如，通过监督检查，可以及时掌握工作进程，及时发现计划与现实不够匹配的地方，有利于沟通和解决。对下属的监督检查，更重要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长避短，有效地发挥他的作用。
许多企业，特别是民营企业，在经历了原始的混乱无序的“放羊式”管理的失败的惨痛后，开始寻求科学规范的现代企业管理模式。这是一种理性的回归。当今，高明的管理者已深谙疑人也可用的哲学，并善于在疑与用之间实现最佳的管人效果。
智慧箴言：
疑和用是矛盾的统一， 用是目的，疑是手段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定会越来越少。 因此，在疑和用的管理中，要寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督机制这两个轮子和谐运转，并行不悖。