有这样一个故事：
一天，一个小男孩问迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼：“迪斯尼先生，你画米老鼠吗？”
沃尔特·迪斯尼回答说：“不，我不画。”
小男孩问：“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
沃尔特·迪斯尼回答说：“也不，我不做这些。”
小男孩困惑地问：“那么，迪斯尼先生，你到底都做些什么呢？”
沃尔特·迪斯尼笑了笑，回答说：“有时候，我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂的一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我想，这就是我的工作。”
什么是管理？这就是管理。
英国证券交易所前主管N·古狄逊指出：一个累坏了的管理者，是一个差劲的管理者；管理是让别人干活的艺术。后人就把这一管理艺术命名为“古狄逊定律”。
管理的重点是“管人”而不是“理事”，管理者最大的任务，是如何让下属发挥出他们的最大本事，指挥大家出色地完成、实现公司目标，就像韩非子所说的：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”管理者只需要管理好源头和结果，至于其他的部分，那是员工自己的事情。古狄逊运用他的管理方法，成功地将英国证交所大量的资金和员工有效的运作起来，并取得了巨大的成功。
早在两千多年之前，孔子的学生子贱就已经告诉了今天的管理者，如何做一个轻松、悠闲的领导。
据《吕氏春秋》记载，子贱为官的故事是这样的：
子贱曾在一个名为“单父”的地方担任该地方的最高行政长官。可子贱这官当得也太轻闲了，几乎每天都躲在房里弹琴，自娱自乐，很少去理政事。但奇怪的是，单父在子贱的治理下却百业兴旺、百姓安乐。也就是说，子贱“身不下堂而单父治”。
有人感到不解就去问子贱，子贱解释道：“我之所以能够做到整天弹琴以自乐，轻松潇洒，就是因为我懂得如何任用有贤能的人来帮我做事，而不是事必躬亲。”
孔子对此总结为：“求贤以自辅。”并感叹道：“惜哉！不齐（子贱）所治者小，所治者大则庶几矣。”在孔子看来，如果用子贱的管理方式来治理更大的地方，也同样会有很大的成效。
像子贱这样的领导才是真正厉害的领导，每天“身不下堂”，只知道弹琴，却能够使“单父治”。子贱之所以能够做到这一点，就是因为他懂得授权于下属，“求贤以自辅”。
而现在的很多企业领导却是“求贤不自辅”，把花重金聘请来的人才摆在一边不用，自己却忙得要死，还抱怨说：“这人真是白请了，一点忙也帮不上。”事实上，并不是对方不想帮你，也不是没有本事帮你，而是你根本就不给对方帮忙的机会。所以说，只要能够做到对下属授权，每个管理者都可以像子贱这样，做一名轻松悠闲型的领导。
很多管理者从早忙到晚，还感觉时间不够用，恨不得把一个小时掰成两个小时来用，于是不断抱怨：“我快累死了。”其实，这怨不得别人，要怨就怨自己舍不得或者是不敢对下属授权。本来是下属该做的事情，管理者也要亲自去做，一个人干几个人的活，不累才怪！如果自己的下属很轻松，自己却累得要死，那一定是自己的管理方式出了问题。
三国时期的诸葛亮的确实现了对刘备的承诺——鞠躬尽瘁、死而后已，可是他没有完成刘备的遗愿——征服中原、匡扶汉室。54岁就星陨五丈原，“出师未捷身先死”，怎么死的？累死的！蜀国的大小事务皆由诸葛亮一人总管，事无巨细都等着诸葛亮一个人决断，以致“夙兴夜寐，罚二十以上者皆亲览焉”。司马懿在得知诸葛亮的这种做事方式之后，就曾说，诸葛亮如此行事，“岂能久乎”？
打起仗来，诸葛亮更是费心。大小战役都是诸葛亮一人思前想后，每次开战之前都是诸葛亮吩咐他的部将“如此如此”行事，真是细之又细，从来没有让手下的部将动过一次脑子。所以说，做诸葛亮的下属可真轻松，因为诸葛丞相把一切都部署好了，已经明确地告诉众将领，走哪条路；怎么走，是走直线还是走斜线，将领只管按照丞相定下的路线走就是了。等到战役胜利结束时，众人都来一句“丞相真神人也”就可以了。
有人也许会说，诸葛亮之所以事必躬亲，就是因为在蜀国没有可以为其分担重任的人，事实是这样的吗？当然不是。诸葛亮初次带兵北征中原时，就得到了奇才姜维，以姜维的谋略他完全可以独立负责一场战役，可诸葛亮仍把姜维当作一般的武将来用，几乎从来就没有让其出谋划策过。
其实，聪明如诸葛亮者，当然也会知道自己的这种领导方式，对自己的健康大为不利。
当主簿杨颙劝他说：“请为丞相以治家之事譬之：凡治家之道，必使奴执耕，婢典爨（泛指烧煮），鸡司辰，犬吠盗，牛负重，马涉远，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。忽一旦将身亲其役，形疲神困，终无一成。岂其智之不如奴婢鸡犬哉？失为家主之法也。”
诸葛亮回答说：“吾非不知。但受先帝托孤之重，唯恐他人不似吾尽心也！”
就是因为诸葛亮不敢对下属授权，所以，才把自己搞得这么累。因此，如果管理者不想让自己像诸葛亮这么累，最简单也是最有效的办法就是要舍得对下属授权、敢于对下属授权。把自己手中的权力适当授予下属，把本应该由下属做的事情归还下属，从而把自己从繁杂的事务中解放出来。
其实，授权于下属，不仅是领导者把自己从繁杂的事务中解放出来的途径，这还是企业发展壮大的必然需求。
在企业的初创阶段，一般不存在分权的需求，因为此时企业的规模一般都很小，就那么几名员工，创业者完全有能力总揽企业的生产、市场、财务、后勤等各项事务；而且在这个时期，创业者凭借个人的胆识、魄力以及敏锐的市场洞察力，往往会有所成就。再就是受创业条件所限，创业者一般也没有足够的资本去请一大批人来帮助自己，所以，也不得不大小事情一把抓。
但随着企业的逐步发展，创业者就会发现，自己越来越力不从心，不仅没有足够的精力去处理一些事情，并且也没有足够的能力去把握一些事情，已经不是单凭个人的一己之力所能驾驭得了的了。当有力不从心的感觉时，就是该招揽人才来辅助自己的时候了。既然让别人分担任务，相应地就要授予他们部分权力。
当权力被分割之后，一开始可能会有些不习惯，原来自己一句话就能搞定的事情，现在还得经过讨论才能最终做出决定，于是，感觉自己处处受限。但是，时间久了就会发现，分权对于企业的发展有着重大作用。
因为，当一个人埋头处理琐碎事情的时候，他就没有时间抬头去看远方。而当把一些常规性的事务即执行权与部分事项的决策权，交给下属去处理之后，管理者就有了更多的时间去处理重大事务，如企业的战略发展方向。
所以说，一方面是企业的扩大与深化发展，另一方面是管理者自身精力与能力的有限性，这都是管理者必须面对和承认的客观事实。这就要求管理者对自己的下属要合理授权，就像一位著名的企业家所说的：“20年前，我是最强的，带着大家往前冲；20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。”
对下属授权也是市场经济的客观需求。
如果某一层级的管理者，把所有的权力都掌控在自己一个人手中，大小事情都有其一个人来独断，其实这就是在培养下属对他的依赖性。长此以往，下属一旦离开上司，就不知道该如何应对眼前所发生的情况了。有的管理者对下属对他的这种依赖性还自鸣得意，把下属对自己的依赖看成是自己重要性的体现：“看，怎么样？没有了我，你们就没辙了吧！”
这不是什么值得骄傲的事情。从企业可持续发展的角度来看，如果一家企业的发展是在靠某个人的个人智慧，而不是靠集体智慧，这个企业是很危险的。一旦企业所依靠的个人出现问题，那么这个企业就很难持续发展下去。
且不说长远的可持续发展，就说眼前的事情，企业也不能全部依赖某个个人。因为商场就如战场，瞬息万变，上司对下属不可能寸步不离，不可能时时刻刻都在一旁给予指导。所以，企业的管理者哪怕是最基层的管理者，都应当有独当一面的能力，这样才能应对市场突如其来的变化。
而管理者这种独当一面的能力不是天生就具备的，而是后天训练出来的。所以，上级管理者必须给下级管理者这种锻炼的机会，也就是要授权于下属去做某些事情，让他们放手去搏。
否则，一旦下属对上司形成了强大的依赖性，就会像蜀国的那些将领依赖诸葛亮一样，离开了诸葛亮他们就不知道该怎么办了。《三国演义》中经常会出现这样的情况，一旦发生诸葛亮提前没有预料到的状况，那些将领常常是“回去把这里的情况告诉丞相，让丞相来定夺吧”。不仅诸葛亮的部将在依赖诸葛亮，整个蜀国都在依赖诸葛亮一个人，致使诸葛亮分身乏术，顾北就顾不了东，在北边与魏国打得正酣，突然传来吴国要出兵攻打自己，就急忙班师回朝，以战吴军。
而现在很多管理者通过对权力最大限度的掌控，在以各种各样的方式，自觉不自觉地培养下属的这种依赖性。比如，很多管理者的手机都是一天24小时开机，随时待命，让下属无论大事小事都要对其汇报。
如果问现在的企业管理者这样一个问题：“你敢不敢把手机关机一天？”十之八九管理者的反应都会是：“关机一天？那怎么行，别说关机一天，一天关机一个小时都不行。”如果反问他们：“为什么不可以？”他们会回答说：“如果公司有事，联系不到我怎么办？”
“联系不到我怎么办？”这的确是一个大问题，可是有些管理者还真没有把这个问题当问题看，或者根本没有对这个问题进行深入思考。在这里，有一个问题是管理者必须回答的，即“你能否保证无论在什么时候、在什么地方都能被联系到？”“不能。”不错，任何一名管理者都不能做出这样的保证，因为没有人能保证每时每刻都在“服务区”。
而问题恰恰就出在这个“不能”上，公司出了状况，而又联系不上领导，公司怎么办？办法只有一个：由你的下属来处理。而你一贯的事必躬亲的作风，造成了下属对你的依赖性，他们根本就不具备独当一面的能力，面对公司的状况，他们不知所措，这时公司又该怎么办？没办法了，大家只能等，等你出现，等奇迹出现。当你不能及时出现，奇迹也没有出现，等来的也就只能是损失了。
所以，作为管理者必须培养下属独当一面的能力，而培养下属这一能力的途径就是要合理授权于下属，在某些事情上，让他们独立做出判断或决定。
美国海军陆战队将军彼得·佩斯就曾对媒体讲述，海军陆战队是如何培养军人的决断能力的：
当彼得·佩斯在越南参战时，他还只是一名小小的中尉。他带领士兵巡逻时，遇到了一个岔路口，彼得·佩斯不知道该往哪里走，于是，他联系了他的上级长官，问长官是应该向左走还是向右走。长官回答他说：“左边。”后来，彼得·佩斯又遇到了岔路口，于是，他又问长官该向哪个方向走，长官回答说：“右边。”当彼得·佩斯第三次这样询问长官时，长官终于忍不住朝他嚷道：“你是你们排的中尉，你必须自己作决定！记住，如果没有发生爆炸或死亡，不要叫我！”
很少有企业的领导者敢对他的下属说：“除非公司失火或者出现伤亡事件，否则别叫我！”绝大多数企业领导者都不敢这样说，也不能说，因为公司的大小权力都掌握在他一个人的手中，大权在握的领导不来公司，公司根本就没办法正常运转。
所以，能够做到让公司在大多数事情上都能离开你，在少数关键性的重大事情上离不开你，才是一名成功的领导者。而要做到这一点，就必须对下属合理授权，让下属来决定一些常规性的决策，培养他们独立负责事情的能力，就不至于有点风吹草动就心惊胆战、不知所措了。
对下属合理授权也是调动下属积极性、激起下属工作动力的要求之所在。
如果企业的管理者尤其是企业的最高管理者，事无巨细都要过问，不仅会搞得自己一天到晚忙得要死，还会使得那些有才干的下属产生“英雄无用武之地”的感觉，从而严重挫败下属的积极性。这种做法就像一些人花高价买来一些名贵的字画，把他们挂在墙上之后，就再也不会去欣赏了。
吴女士是一名人力资源经理，她在前一家公司干了不到半年就辞职了，就是因为那家公司的老板管得太多、太死。
有一次，公司的保洁人员突然辞职不干了，老板便命令吴女士招聘一名保洁人员，并说要尽快。吴女士来到人才市场招聘，在前来应聘的人员中，吴女士认为有一个阿姨挺不错，就当场决定录用了那位阿姨，并通知阿姨第二天来上班。第二天，阿姨来上班了，老板却说不合格，又让重新去找一个。有位同事提醒吴女士说：“并不是那个阿姨不合格，而是因为你未经请示就擅自录用。”吴女士认为，一名人事经理完全有权利决定录用一名保洁人员，更何况是在急需的情况下。于是，这件事就成了吴女士辞职的导火索。
一名成功的企业管理者，懂得如何通过合理授权来调动下属的积极性，下面这个故事说的就是这个道理：
在一位著名企业家的演讲将要结束的时候，一位听众问道：“你事业上取得了如此巨大的成功，请问，其中的秘诀是什么？”
这位企业家并没有直接回答，只见他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，一个留有缺口的圈。
他反问道：“这是什么？”
台下的听众有的说是“零”，有的说是“圈”，还有的说是“未完成的事业”……
当台下的听众安静下来后，这位企业家说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口让下属去做，调动起下属的积极性，这就是一种管理智慧。人人都想做自己的主人，都不想被人支配，授予其一定的权力，让其有当家作主的感觉，这也是增强下属对公司的主人翁感与归属感的重要方法。
此外，如果每个管理者把什么事情都做得尽善尽美，这样管理者会非常有成就感，可是下属却体会不到成功所带来的快乐，他们所拥有的只能是失败感，久而久之，下属就会失去奋斗的动力与激情。
在授予下属一定权力的同时，也应让其担负起相应的责任，从而增强其责任意识。大多数人在读书时都有这样的经历，班上有个同学比较调皮捣蛋，可是一旦老师让这个同学当上班干部，哪怕是一个小小的组长，这个调皮捣蛋的同学也会渐渐地变得认真起来。因为他知道，一旦当上这个官，他就必须负起一定的责任，至少要担负起维护自己形象的责任，这就是责任意识在起作用。所谓最有效的控制是来自人们内心的自我控制，最有效的管理是让下属实现自我管理，所以，通过对下属合理授权，在一定程度上实现了下属的自我控制与自我管理。
既然合理授权是企业规模达到一定程度之后的需求，也是市场经济对企业管理模式的客观需求；并且合理授权不仅可以将管理者从繁杂的事务中解放出来，让管理者把更多的精力与时间去关注公司的战略发展问题，还可以通过此方式来调动员工的积极主动性，那么，企业的管理者尤其是高层管理者就应该学会合理授权。
其实，很多管理者都明白合理授权的重要性，但他们就是不愿意授权于下属，这就像每个人都知道“适当的运动有益于身体健康”，但就是不去做运动一样。要想让那些不做运动的人动起来，就必须先消灭他们不做运动的借口，这样才能让他们心甘情愿地去做运动，运动起来也才更有效果。
让管理者合理授权也是同样的道理，必须首先解决他们为什么不愿意对下属授权的问题，因为这个问题是授权过程中的最大障碍，一旦找到不愿意授权的原因，就可以对症下药，继而能够使管理者放心地对下属授权。
那么，为什么有些管理者不愿意对下属授权呢？调查显示，管理者不愿意对下属授权的原因一般是：
（1）不愿意与人分享
不愿意与人分享的管理者大都是占有欲很强的人，这样的管理者对权力非常迷恋，不愿意让下属来分享他的权力，更不愿意让下属分享工作成果。权力都掌握在自己手中，取得什么成就，功劳与荣誉自然都是他一个人的。
有这种心理的管理者忽视了一点，如果成功了，功劳都是你一个人的，可一旦失败了，你也要担负起全部的责任。要想享受所有的功劳，就必须担负起全部的责任，而如果想让别人替你分担责任，就必须让别人分享你的权力。一名管理者要想有所成就，就必须学会与人分享，让别人分享你的权力，别人也就会帮你分担责任。
不愿意与人分享型的领导往往也是支配欲很强的人，他们喜欢支配别人，但又不愿意受他人的约束。所以，就把所有的权力都握在自己的手中，这样别人自然无法约束他，而他却可以随心所欲地支配别人。但这就忽视了权力过度集中所带来的风险，没有人能约束你，也就没有人能够防止你的错误行为。
下面这个故事就说明了“以权力制约权力”所带来的好处：
某报记者前去采访一位在当地很有名气的乡镇企业家，当记者与这位乡镇企业家谈到企业管理方面的问题时，这位乡镇企业家向记者反映：“现在的企业越来越难管了。就在刚刚结束的经理人员会议上，我提出的上果汁生产项目的方案又被否决了，这已经是第三次否决这个方案了。”
接下来，这位乡镇企业家说道：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，因为全是我一个人说了算，我指东，没有人敢往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，企业的管理制度也逐步健全了。按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，现在不是我一个说了算，我提议要上什么项目，还得经过一些人讨论通过，并且有几个人还经常跟我唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有这么多果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……”
两年后，记者在全国劳模表彰大会上，又见到了这位乡镇企业家。谈话中，记者问：“你那个果汁加工项目后来有没有上？”这位乡镇企业家长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”他感慨地对记者说：“看来要把企业办好，还真不能搞‘一言堂’。而如果要想避免出现‘一言堂’的局面，就必须把自己手中的一些权力下放给下属，以权力制约权力。”
所以，一名管理者还必须习惯别人对你的合理约束，有约束你才不会为所欲为，有约束就能够在一定程度上降低你的出错率。
并且，当管理者把所有的权力都掌控在自己一个人的手中时，下属只能被动地、消极地按照上司的指示去行事，这样的下属跟机器几乎没有什么区别。如果一个团队的领导者所带领的是一批机械性的人，那么，不论这个领导者有多么大的本事，这个团队也不可能有什么大的成就。
其实，一个人一旦做到管理者的位子上，就有了可以支配的人力，已经具备了韩非子所说的“中君”资格了，而能否成为一名优秀的“中君”，就看管理者能不能让下属“尽力”。而能不能从“中君”上升为“上君”，这就要看管理者能不能让下属“尽智”。不论是要让下属尽力，还是要让下属尽智，都必须调动起下属的积极性与主动性，而这就需要赋予下属一定的自主权，也就是要对下属合理授权。
（2）怀疑下属的忠诚度
有些管理者尤其是企业的最高领导人与企业的所有者，最担心的就是下属对企业的忠诚度不高。如果授予了下属权力，一旦下属背叛公司，公司岂不是亏大了。比如，授予了下属一定的财务支配权，因遇人不淑，结果被授权者携款潜逃了，这种“人财两空”的事情应该是最糟糕的事情了。正因为担心会发生这种事情，很多企业的领导尤其是民营企业的老板就不敢对下属授权。
对“人财两空”这种糟糕事情的担心，使得企业领导者忽视了另一个糟糕的问题，那就是办事效率的问题。
有一家设计公司的老板，非常担心自己的公司会出现员工挪用公司公款、携款潜逃等现象，就把所有的财务支配权不论大小都抓在了自己手中，买几十块钱的办公用品也要由老板来签字。且不说员工为找老板签字会浪费多少时间，耽搁多少事情，单是老板个人在签字这件事情上就浪费了不少时间。老板自己也知道这样做很麻烦，但这点麻烦与员工携款潜逃带来的麻烦相比可是小麻烦而已。
有一次，该公司老板要出差三天，出差之前大小事情都安排妥当之后，才放心地走。可是人算不如天算，老板上午刚走，下午就发生了不幸的事情，公司的电闸短路了。这次麻烦可大了，这家公司的设计工作主要是在电脑上进行的，没有了电，电脑无法运转，员工自然就没办法工作。
怎么办？请人来修理啊。于是公司的后勤主管赶紧打电话请人来修理，就在拿起电话之际，后勤主管突然想起：“老板不在，修理完之后，谁负责给人家钱啊。并且正好借此事给老板一个教训，让他看看他这大小权力一把抓的后果。”于是，后勤主管放下电话，找到设计部门的主管说：“不能请维修人员来修理。”设计部门的主管问：“为什么？”后勤主管说：“修理完之后，你得给人家钱吧，老板不在，这钱你出啊？”设计部门的主管无话可说了。
两天后，老板回来了，进门之后，发现大家都在那里闲着，就非常生气地问道：“怎么了，都不想干了吗？”设计部门的主管走到老板跟前说：“不是大家不想干，而是没办法干。”老板问道：“为什么？”主管回答说：“公司的电闸坏了，没有电，所以没办法工作。”老板问：“什么时候坏的？”主管回答说：“你走的那天下午就坏了。”老板发怒了：“也就是说已经坏了两天了，两天了，你们就不知道请人来修理？”主管回答说：“你不在，财务那边拿不出钱来。”老板刚想说：“你们就不知道先垫上？”但这话到了嘴边又咽了回去。老板心里清楚，不是员工垫不起那点钱，而是不愿意为公司垫钱……
当然，像这家公司这样一丁点儿权力也不放的老板少之又少，但这家公司老板的遭遇却能够说明，该授权下属的权力却不授予，影响的只能是公司的办事效率。
对员工授权并不是必然会出现员工背叛公司的事情，而不对下属授权却必然能够影响工作效率，且时时刻刻都在影响。也就是说，很多管理者是在以牺牲工作效率为代价，来预防发生概率很低的偶然事件。此外，就算把所有的权力都掌控自己的手中，员工背叛公司的事情仍有可能发生。
因为担心对下属授权之后，被授权的下属会利用手中的权力做出对公司不利的事情，就干脆不对下属授权。那么，吃饭的时候有可能被噎到，是不是就不要吃饭了呢？有人因噎废食，还有人会因怕被噎到而废食吗？
下面这个故事说明的就是这个道理：
大海边，一个小男孩在和一个水手聊天。
小男孩问水手：“大海那么恐怖，你怎么还敢到海上去呢？”
水手回答说：“大海并不是时时刻刻都那么恐怖，她也有美丽的时候。”
小男孩问：“你爷爷死在哪里？”
水手回答说：“我爷爷死在海上。”
小男孩又问：“你父亲死在哪里呢？”
水手回答说：“我父亲也死在海上。”
小男孩接着问：“那你怎么还敢到海上去呢？”
水手反问小男孩：“你爷爷在哪儿死的呢？”
小男孩回答说：“我爷爷死在床上。”
水手又问：“你父亲在哪儿死的呢？”
小男孩回答说：“我父亲也死在床上。”
水手问：“那你怎么还敢到床上去呢？”
出海会死，不出海也会死；出海能够更切实地领略大海的美，而不出海却完全不能体会到大海的美。授权的问题也是这个道理，授权可能会有员工背叛公司，不授权也可能会有员工背叛公司；授权能够提高工作效率，而不授权却会降低工作效率。
如此一番比较之后，如果你是一名管理者，你是授权还是不授权呢？
（3）怀疑下属的能力
有些管理者因为担心下属没有能力做好某些事情，所以不敢对下属授权。其实，有这种担心的管理者的旗下并不缺乏有能力的人，而是他们不善于发现，或者是根本就没有对下属的能力做一定的考察，就想当然地认为下属的能力不足。
还有一些管理者真正担心的，并不是下属因能力不足而做错事，而是担心下属做错事之后会连累自己。有这种担心的管理者往往是一些中层管理者，因为他们要对下属的行为向其上司负责。一旦下属因能力不足而把事情办砸了，管理者就不得不替下属受过，所以，他们干脆亲自出马。
因为怀疑下属的能力而不敢对下属授权，不仅剥夺了下属锻炼成长的机会，还剥夺了那些有能力的下属施展才能的机会。久而久之，那些能力原本不足的下属，其能力就会越来越差；而那些原本有能力的下属，要么是其原有的能力也会渐渐降低，要么因感觉自己的才能在这个公司没有施展的机会而辞职走人。
有这种担心的管理者还忽视了一个事实，即人人都会犯错，没有哪个人在其职业生涯中会不犯一丁点错误。如果你是一个有心的管理者，你就会发现，在你的下属中，那些很少犯错误的人往往业绩平平，而那些经常给你惹麻烦的人，也往往是最能够为公司创造效益的人。为什么会这样呢？
因为，那些很少犯错误的人往往是谨小慎微、循规蹈矩的人，天天走同一条路，出错率当然很低。而那些经常给你惹麻烦的人往往是不循常规的人，今天走这条路，明天他就想去尝试其他的路线，在尝试的过程中肯定会遇到走不通或者险恶的路，但最终往往能够有大的发现、大的收获。
一家公司老板的用人之道，就是“允许下属犯错、敢于给下属犯错的机会”，但条件是同样的错误只能犯一次。该公司老板在每一位新员工进入公司的第一天，都会为其送上一本《错误备忘录》，并提醒新员工说：“请听好并谨记我下面将要说的话，在我们公司里，你可以犯错误，并且你所犯的错误也属于你的工作成绩，但是，同样的错误只能犯一次，当同样的错误第二次出现之时，就是你离开公司之日。”
因为不怕员工出错，所以，该公司老板敢于把一些重要事项的处理权授予下属，让下属放开手脚去干。结果下属的积极性被调动起来，因为，人人都想把老板给予的“犯错的机会”变成“立功的机会”，所以，成功远远多于失败。公司在获得大发展的同时，也培养了一批优秀的人才，这些人才成为公司长远发展下去的最大资本。
所以，有时候管理者要敢于给下属犯错误的机会，在某些事情上大胆地放手于下属，公司也许会因此而遭受一定的损失，但损失过后往往能够换来大丰收。这就像一个人不小心摔了一跤，腿还被摔破了，就在他忍着疼痛站起来的时候，他惊喜地发现，在他刚才摔倒的地方竟然有一大块金子。
所以，身为管理者不要总是怀疑下属的能力，要敢于对下属授权，给下属一个锻炼或者施展其才能的机会，往往就是在给公司一个让员工为其创造效益的机会。这就是人们常说的，给别人一个机会，也就是给自己一个机会。
不论是不愿意与人分享的权力迷恋型管理者，还是因怀疑下属的忠诚度或能力而不敢对下属授权的管理者，都应该努力消除自己存在的不愿意授权于下属的心理障碍，要舍得、敢于对下属合理授权，这样才能达到解放自己、激励员工、提高工作效率的效果。