黄：希望集团在你们刘氏四兄弟领导下，经过20多年的艰苦创业，发展到今天已成为全国排名第一的最大私营企业，其中可以总结出很多成功的经验，但我从陈总您所谈的众多管理经验中悟出一个最核心的东西，这就是希望集团成功的用人之道和育人之道。正如您所说的“人才是企业最宝贵的财富，在青年人才身上更是寄托着企业的未来”，或者用毛泽东的话来说，就是：只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来。当然，这里的人一定是有用的人才。
陈：希望集团，特别是华西希望集团的用人之道和育人之道是在长期的实践中悟出来的，是土生土长的。所以我有时称之为民间艺术，我们是民间艺人。但正是凭着这些民间艺术，经过20多年的努力，希望集团发展成为全国500家最大的私营企业中的第一位和中国饲料工业百强第一位，2002年初，希望集团以10亿美元的资产被《福布斯》列在大陆富豪排行榜首位。可见，这些民间艺术经过整理、提升，就会成为适合中国国情的企业经营和管理之道，也会对我国其他企业的经营管理提供有益的借鉴。
一、树大分杈才能长得更大
黄：在理论界，对于家族企业能否做大，一直存在着较大的争论。现在，希望集团相对做大了，而且在做大过程中走出了自己独特的道路，即在对原有企业产权归属明晰的基础上四兄弟分头发展，完成了希望集团的二次创业。您是四兄弟中最早出来创业的，是希望集团的创始人，一直在引领着希望集团做大做强，请您谈谈在做大过程中希望集团是如何解决领导层问题的。
陈：希望集团是我们刘氏四兄弟大学毕业后于1982年筹资1000元创办的民营高科技企业，到1992年经过10年的艰苦创业，企业发展到了一定的规模。这时我们按照现代企业制度的要求，明晰了企业的产权归属。现在看来，这一举措对日后希望集团的裂变式快速发展起到了奠基性的作用。虽然我们四兄弟很齐心，彼此非常尊重和理解，但四兄弟一起管理一家企业，就无法避免许多家族企业面临的共同难题：多头管理，以及由此带来的企业管理的不协调。再加上我们兄弟四人在企业的经营战略上各有自己的偏好。在这种情况下，四兄弟只经营一家企业，就会不利于企业的顺利发展，而且更重要的是将造成管理资源的巨大浪费。所以，1995年我们决定实行母体企业的裂变式发展，即在保留母体企业的基础上分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团、新希望集团。现在看来，这次裂变式发展是非常成功的。
黄：当时舆论对这次裂变式发展大多是从消极意义上给予理解的，今天看来是一种误解。其实，作为一种企业制度安排，企业内部不是市场化的管理，而是行政化的管理。在行政化管理体制中，虽然需要建立民主制度，但在民主基础上必须要有集中，只能有一个中心，多中心必然产生混乱。这从中国字里也可以清楚地看到：一个中心就是“忠”字，两个中心就是“患”字。实际上，只要有多人存在的情况下，就存在着服从和被服从的关系，一个人为“人”，是独立的；两个人就是“从”，一个人必须跟随另一个人；三个人就是“众”，必须有一个人成为人上人。中国字里蕴涵着相当深奥的哲学道理。希望集团的裂变式发展之所以成功，也是顺应了中国博大精深的传统文化。
但是，在中国的传统文化中，兄弟之间的分家一般都是彻底地分。但是希望集团的裂变式发展却是在保留母体企业统一基础上的分头扩张，又摒弃了中国传统文化的糟粕。许多华人家族企业正是由于分家而走向萎缩或衰落的。当时希望集团为什么会作出裂变式发展的明智选择？
陈：当时我们四兄弟在这个问题上有一个共识：希望集团的母体企业是我们四兄弟共同创业的结果，也是四兄弟的情谊所在。只有它的存在和发展，才能对我们四兄弟的分头产业扩张提供巨大的支撑作用。这具体表现在：一是资金的支撑。母体企业良好的盈利能力通过股权分红为我们四兄弟各自新建的企业提供了源源不断的投资。二是品牌的支撑。希望集团是一块闪闪发光的金字招牌，靠这块招牌，可以扫清企业成长过程中的许多障碍，而且这个招牌只有更好地使用，才能更加闪闪发光。同时，“希望牌”饲料在行业中也做成了品牌。三是技术支撑。“希望牌”饲料具有较高的技术含量。1990年前后，“希望牌”系列畜禽饲料先后获得国家星火科技成果二等奖及首届中国农业博览会金奖、“七五”国家星火成果博览会金奖等六个国家级金奖。
但是，母体企业要起到支撑作用，必须解决母体企业的内部管理体制问题。我们在产权归属明晰的基础上，将母体企业的经营全部交由我一人统一管理，形成了一个经营管理中心。其他兄弟三人则专注于他们新建企业的发展，使兄弟四人的经营管理能力得到了充分的发展和运用，也使希望集团得到了快速的发展。所以，在家族成员都具有企业家能力的情况下，要使家族企业之树长大长壮，不能分根，只能分杈。
二、做诚实而精明的商人
黄：在企业经营中有这样一句话，叫“小企业靠精明，中企业靠管理，大企业靠文化”。从与您的交谈中我感悟到，您的企业之所以成长得比较好，甚至在您认为许多管理制度还不到位的情况下，没有出现大的问题，主要靠的是您带出来的优秀团队。团队之所以优秀，靠的是特有的企业文化，以及您的个人魅力（员工语）。在您的企业文化中，我发现有两个最常用的词，一是诚实，二是精明，这也是您的企业的核心价值观。诚实和精明这两个看起来似乎是矛盾的词，您为什么要把它们放在一起，提出要做诚实而精明的商人，并成为企业的核心价值观，贯穿在企业经营管理的方方面面。
陈：我认为，诚实是经商之本、做人之本。我提出要做诚实而精明的商人，首先是因为诚实是有回报的。希望集团长盛不衰的根本原因就是诚实，它已成为希望集团无形资产的重要组成部分。但诚实的人不精明就很难成就大业，就会有“老实人总是吃亏”的感觉，这就要求在诚实的同时还要精明。两者的结合非常难，但我们做到了。正如一位外商深有感触地说：“跟希望集团谈生意，你会体会到什么叫诚实与精明。诚实得叫你无话可说，精明得叫你不得不服。”
但是，我们所要求的精明是在诚实基础上的精明。这种精明的基本要求是不损害他人的利益，而我们追求的更高境界则是在增进自己利益的同时也增进他人的利益。这就是我们倡导的“用户得利，商家赚钱，企业发展，员工增值”的理念。例如，我们一家企业装修要买一批瓷砖，如果采用品牌瓷砖，装修成本会很高。为降低成本，我们就找了一家产品质量很好，但品牌知名度不高，正在努力塑造品牌的企业。我们同意让该企业在产品外包装上印上“希望集团指定产品”的字样，对方则以最低价格将产品卖给我们。这样，我们得到了物美价廉的产品，而对方通过借助希望集团的品牌而迅速提升了自身的品牌，扩大了市场占有率。
黄：希望集团的实践走出了诚实与精明相结合的经营之道，它具有两方面的重要意义：一是它给予诚实以精明的支撑，从而突破了“老实人总是吃亏”的传统理念，树立了在市场经济条件下做诚实人或老实人的新的理念和标准。这对于我们今天大力倡导建立诚信社会、诚信经济、诚信企业提供了新的可行思路。二是它赋予精明以诚实的灵魂，从而突破了“无奸不商”的传统理念，树立了在市场经济条件下精明的新内涵。这对于企业处在激烈竞争的过剩经济条件下，如何充分发挥自身的比较优势，以及如何运作这些比较优势，寻求生存和发展，提供了打开思路的金钥匙。
做诚实而精明的人，是我们所要求的状态，但在现实生活中，许多人做到了诚实却很难精明起来，由于目前社会的制度和理念还不健全，结果导致还是“老实人总是吃亏”。在您经营企业过程中，您是如何保证老实人不吃亏的？
陈：我们企业对员工行为准则的要求是：“勤勤恳恳工作，堂堂正正做人。”既然要求员工堂堂正正做人，企业就不能让堂堂正正做人的员工吃亏，否则就没有人愿意堂堂正正做人。可以说，在我们企业“不要让老实人吃亏”的观念已经深入人心，处处得到体现。比如，在厂区，为了控制车速，路面上都设置了一定高度的路障。但是，我发现在设置路障的情况下，汽车即使减速了，也还要被颠一下，这就是让老实人或守规矩的人吃了亏。为了不让老实人或守规矩的人吃亏，我按照车轮距离把整条路障改为分段路障，到路障前，只要车减速，就能做到车不被颠而从预留的车道中顺利通过。从这个小例子中，就充分体现了我们对老实人或守规矩人的尊重。其实，在我们企业里，许多老实人为企业做出了贡献，都得到了表彰和奖励。
三、我最高兴的是“我用对了人”
黄：我在访问企业时，许多企业老总都道出了经营企业的一道难题：人才难求。如何识人、用人、留人，就成为企业老总成功经营企业必过的一关。从我与您的企业的多次接触中，以及与您的中层骨干的交谈中，感受到在您身边聚集了一批诚实而精明的人才。您是如何识别人才的？
陈：我认为，只有放到合适的岗位上才能识别人才，才能使其发挥应有的作用。大才可以小用，因为小用可以识别大才，但长期小用就是对人才的浪费。小才有时也可以大用，这也是培养人才的一条有效途径。希望集团就有生产工人、搬运工、汽车司机出身的总经理，他们工作得非常出色。一个人，只要肯干、好学、上进，一旦放到合适的位置上，他就能够很好地发挥作用，关键是领导人要有意识地培训、培养与考核。我们要创造一个让人才充分发挥才能的环境，让真正干事的人都觉得在华西希望集团有广阔的发展天地。因为我相信：当一个人进入到对事业执著追求的状态之后，他所要求的只是一个宽松的发展环境，而当有一天得到回报时，他感到的首先是对自己的肯定。
黄：把人放到合适的岗位上来识别人才，这在客观上是比较公正的，但这样做是否也蕴涵着一定的风险？
陈：用人是有风险的，用错一个人，特别是高级别岗位的人，对企业带来的损失往往很大。
黄：那么，这就提出了一个非常尖锐的问题，在识人、用人中如何防范风险。我们既不能因惧怕风险而不去识人、用人，也不能因识人、用人而盲目冒险。在识人、用人过程中规避风险的有效途径，是否应该是您刚才所说的大材小用，也就是您一直倡导的“做小事，成大器”的理念？
陈：在现实生活中，不少青年人在学习上崇尚高谈阔论，在就业上高不成低不就，在工作上眼高手低。他们喜欢向外看谁又获得了成功，喜欢问“我为什么不可以”，而不愿向内看自己有多大能力，不愿问“我怎样才能做得更好”。在四处碰壁之后，他们感叹自己怀才不遇，不少人还因此而颓废、沉沦。生活有时可能正是以这种看似无情但却十分公正的方式在淘汰不适应它的人，也在同时造就真正的人才。只有在经过了“做小事”并“做好小事”的“炼狱”之后，才有可能到达“成大器”的“天堂”。为什么想干大事的人很多，干成大事的人却很少，原因也许正在这里。因此，我经常对青年员工说：在你们的脑子里必须有两个概念。第一，“做小事”不是你愿意不愿意的问题，而是成才过程中不可逾越的一个阶段。第二，青年员工要在“做小事”并“做好小事”的过程中逐步培养“做大事”的能力。
黄：在现实生活中，每个人包括人才，都会有这样或那样的缺点或不足。对此，您是如何看待的？
陈：我当然希望我们的干部都尽可能地完美，但人毕竟不是上帝，不可能十全十美。用人就是用其所长，一个人对企业、社会的贡献大小，主要是看其黄金点是否被充分挖掘。其实，一个优点突出的人，缺点往往也很突出。我喜欢用有锋芒的人，有锋芒的人容易成就事业。选拔干部，不怕缺点突出，就怕优点不突出。我们的事业就是靠这些有缺点的人干出来的。我最高兴的是“我用对了人”，而业绩突出的下属最高兴的则是“我没有让老板失望”。只有这样，企业才有可能做成“百年老店”，才有可能成长为一棵常青的“巨人树”。
四、收入最高的员工也是成本最低的员工
黄：优秀的企业，不仅能够识人，用好人，而且更重要的是还要能够留住人才，不然，你只会识人、用人，但最后人才都跑了，企业的发展也就成为一句空话。如何留住人才，企业首先想到的是增加他们的收入，或给予企业的股权、期权、分红权等。您也提出要“以钱留人”。但人才收入的提高，就会增加企业的人工成本，这是否会降低企业的竞争力呢？
陈：从表面上看，员工的高收入对应的是企业的高成本，员工的低收入对应的是企业的低成本。但是，在我们长期的企业经营实践中发现，企业发展的最佳状态实际上应该是员工的高收入与企业低成本的统一，或者说，在优秀的企业里，收入最高的员工也是成本最低的员工。实现高收入与低成本统一的关键在于高效率。员工的收入之所以高，就在于他提供了高效率的劳动和贡献。员工的劳动效率越高，人工成本在单位产品中所占的份额也就越小。所以，我提出，要把员工个人收入在全国同行业中最高和企业单位产品人工成本在全国同行业中最低作为企业努力追求的目标。
黄：这就是说，高效率是高收入的前提。但是，要使员工提供高效率的劳动，除了员工自身的努力之外，企业还要提供相应的环境和条件。所以说，企业要成为一个大舞台，为员工充分展示其才能创造机会；企业还要成为一个大学校，使员工能够随着企业的成长而成长，自身的价值得到不断提升。没有机会展示才能，就会压抑高效率的劳动；没有学校的不断学习，高效率的劳动就不会持久，甚至会成为高效率劳动的障碍，这也正是建立学习型企业，培养更新能力的重要原因所在。
陈：培养一支优秀的团队，一靠筛选，二靠培训。过去人们舍得花钱买机器设备，但舍不得花钱培训员工，“硬件”够硬，“软件”太软，导致企业裹足不前。请专家到公司上课或派人到大专院校学习是员工培训的一个重要形式，但不是惟一的形式。其实，培训还有三种形式：一是岗位培训，即上级通过会议、指令、谈心、考核、检查等方式对下级的培训；二是自我培训，即员工自己通过向师傅、同事和书本学习提升自己；三是相互培训，即通过公司之间和公司内部的相互交流、相互学习达到共同提高。对企业而言，培训的目的就是为了让员工具备一个成功者的素养，从而与企业一起迈向成功；对员工而言，培训恰如由铁到钢的冶炼过程，是提升个人价值的最佳途径。
黄：员工培训是企业获得人才的重要途径，但培训，不论是何种形式的培训，都要支付一定的成本。许多企业为了降低这个成本，强调通过社会招聘人才，甚至认为，我只要有资金、有技术、有市场，社会上人才有的是，招聘过来就是了。您如何评价这种做法？
陈：多年来的实践证明，通过招聘渠道获得人才的难度和风险均很大，那些被动流动和频繁流动的人多数不能使用，即使其中确实有一部分人才，识别起来也十分困难。可以设想，在正常情况下，表现很好的人是不会轻易流动的。
黄：招聘人才有两个问题需要解决：一是对企业的忠诚；二是对企业价值观的认同。不认同企业的价值观，就不会融入这个企业，这也正是“空降兵”屡屡失败的一个重要原因；不忠诚于企业，企业也不会忠诚于他，他也就不会获得展示才能的机会。我想，这可能就是您所说的“那些被动流动和频繁流动的人多数不能使用”的基本原因。
陈：所以，在人才的使用上，近年来，我一直主张将重点转移到有培养前途的应届大学毕业生和有一定管理经验的“外行”上来。大学生和“外行”一般比较虚心，他们感到压力大，使命感、责任心很强，非常珍惜这难得的发展机遇，工作异常努力；还有，他们的观念尚未被污染，容易接受正确的东西。这样的人容易造就成人才。
五、好人也需要监督
黄：您在企业管理上，强调“廉洁、高效、优质、低成本”的理念，这与其他企业管理理念的最大不同是提出了廉洁，而且还把廉洁放在了首位，贯穿于管理工作的始终，这似乎有点政府管理理念的味道。您为什么在企业管理理念上如此突出廉洁？
陈：我认为，造就高素质员工的工作必须从抓廉洁工作入手。廉洁工作于情、于理、于钱、于法息息相关，抓好了廉洁工作，就等于抓住了造就高素质员工工作的“牛鼻子”。廉洁工作做不好，将极大地影响企业质量的提高，影响企业优势的积累与发挥，因为企业质量的第一要素是员工素质。
黄：这使我想起了一句名言：“在好的制度下，坏人也会变成好人；在不好的制度下，好人也会变成坏人。”您这是通过建立一套廉洁的制度，造就高素质的员工，保证企业的质量。企业管理首先是对人的管理，但对人的管理不能靠人，更不能靠老总个人来管理，而是要靠一套严格的制度来管理。
陈：在企业内部，我在不同场合反复强调“好人也需要监督”的观点。“好人”和“坏人”都是相对于一定的条件而言的，极好极坏的人总是少数，绝大多数人都处在中间状态，都随环境的变化而变化。因此，我还进一步强调“监督是一种制度，任何人都不能例外”的观点，反复阐明有效的监督有利于不让老实人吃亏，有利于让德才兼备的人才脱颖而出的道理。
黄：您是如何建立行之有效的廉洁制度的？
陈：我们首先与干部和关键岗位上的员工签订了“廉洁协议”。协议规定：签约员工要将其月工资的20%～40%留作廉洁保证金，以其个人的户名由企业统一存入银行。一年后无不廉洁行为，企业将存款本息发还本人，并再奖励同等数额的奖金；若发现不廉洁行为，除将廉洁保证金部分或全部作为赔偿外，还要另处罚金并降职、免职以至解除劳动合同，对构成犯罪的将移送司法机关处理。廉洁协议实质上是一种制约机制，使得签字员工既不敢贪，又不必贪，将心思一心一意集中到工作上。关死歪门邪道，敞开正门大道，让清风正气始终占据主导地位，企业就会形成一种健康向上的小气候。
当然，光有协议还不行，还必须有有效的监控手段，如建立“公开”制度；专门成立物价核查调查组；任命廉洁专员；公布监督电话；接受企业内外的监督和举报等。
黄：正是由于您建立了一套行之有效的廉洁制度和监督制度，所以您在用人上就敢于做到“知人善用，大胆放权”，也正是由于敢于放权，您的企业才得以越做越大，也才使您能够脱离日常事务的束缚，真正考虑企业发展的大战略、大思路，从而成为一位真正的企业家甚至企业领袖。
陈：我认为，不论是国有企业还是私营企业，如果经营者或管理者没有足够的权力，都将很难有所作为，许多国有企业的领导人对此感受尤深。大胆放权，让经营者和管理者根据不同变化的情况采取相应的行动，是搞好一家企业的必要条件。
实现从自己管理一家企业到让许多能人来管理一群企业的转变，对视企业如生命的老板们来说，其中必然充满着矛盾、痛苦与无奈。不少老板正是因为过不了这一关，企业才长期徘徊不前。
黄：人的问题可能是世界上最复杂的问题，因为每个人的欲望、性格各不相同，这就需要设立各不相同的解决问题的方案。您今天提供了非常有价值的解决人的问题的诸多思路，一定会使许多人受益。谢谢！