（一）科学考核体系下的全公司综合盲审
一人得道鸡犬升天的扭曲了的评优制度，并不能证明公司原本的评优制度不合理，只是在制度执行过程中被某些别有用心的人再度扭曲而已，既然出了这样的状况，就需要对扭曲了的公司制度再度复归，通过一定的制度设计对扭曲了的制度进行矫正。笔者认为可以采用“严格考核体系下的全公司综合盲审制度”，具体实施步骤如下：①严格考核体系。可以继续利用公司目前执行的考核评审制度，也可以在既有的制度基础上经过进一步完善再执行。在评审制度中在严格区分公司不同部门的基础上，根据各部门的岗位性质赋予各部门不同的权数。根据不同部门的性质赋予不同部门有差异的权数。根据每个参评员工的参评材料进行打分，参评材料中不能体现有关员工个人信息，具体操作流程。按照这样的思路，每个部门根据其特点确定一个权数，每个岗位根据其特点确定一个权数，在针对每个参评员工的参评材料按照事先规定的指标进行打分后，分别乘以对应的指标权数加总得到“具体岗位上各种评价指标的综合评价结果”，在这个结果基础上乘以岗位权数，得到“结合部门内具体岗位的评价结果”，在这个结果的基础上在乘以部门权数，得到“结合部门状况后的评价结果”。经过几次叠加计算后得到的结果就可以不再区分岗位和部门。经过编号后的可以将全公司的所有参评人员的材料放在一起，召集全公司的参评人员组成专家团对每份参评材料进行打分，评审过程中所有参评材料匿名盲审。原有的制度经过这样的改善后，就可以在很大程度上避免匿名信上所谈及的问题，使得公正的评优思路在公司内部在此得到彰显。
（二）实名投票并注明评审意见
投票法表达投票人意见的方法一直以来采用匿名方式，该方式下就增加了投票人随达其主观愿望的可能。正像案例中写匿名信的人所谈到的那样，用感情取代了制度后就在更大程度上增加了投票者的随意性。为此需要对现行的匿名投票制度进行改革，该匿名投票为实名投票，并在选票上写清楚对某个参评者投反对票和投赞成票的原因，为了不至于造成参评者与投票人之间的矛盾冲突，可以规定选票不能让参评者见到，所有的评委必须对选票保密，选票必须在选会上全部上交并且职能在公司总部存放，待相关人员进行审核，审查是否有评委不认真工作并且其选票中存在显著漏洞，如果有此类问题出现，则在下一期的投票工作中取消其参加投票的资格，如果发生类似事情两次以上则终身取消其评委资格。通过这种方式，可以达到对具有投票权的评委加以行为约束的效果，使其在履行投票职责的过程中尽量做到投票客观。
（三）外聘专家取缔部门自行组织评委团
“肥水不留外人田”的根本原因在于所有评委都是利益相关者，为了组织该局面的出现，在选择投票成员的过程中可以施行外聘专家的方式，并且施行临时通知或者施行通讯评审方式。如果透露相关外聘专家姓名，则追究相关人员的责任。在寄送给外聘专家的相关参评人员的材料中不能透露参评人员的信息，以免外聘专家与被评审人之间达成共谋。既然外聘专家均非利益相关者，所以在投票过程中就会相对客观。为了使工作做的更加公正客观，在选择外聘专家时，可以按照如下步骤进行：①将所有没有任何参评人员本人信息的参评材料编号并装入信封，信封上面不做任何标记。②各部门将本部门的所有信封全部汇总到公司办公室，公司办公室人员将所有信封打乱并从中随机抽取信封，写上从匿名评审专家库中检索出来的匿名专家的通讯方式。③由相关工作人员负责将信件寄发到相关专家手中，评审专家在拿到的材料中，只能看到参评人员的各种业绩，并按照相关的评选准则进行打分，然后将打分的表格寄送回公司即可。④公司相关工作人员在陆续收到外审专家的信件后，按照编号将来自不同专家的对同一参评者的打分进行汇总并求出平均分值。⑤将计算出来的平均分值按照编号对应排序，选拔出公司指标规定的人数。⑥让相关员工认领自己的参评材料，配比材料与员工本人，将编号与参评员工姓名对照并张榜公布优秀员工名单。
（四）定期召开员工代表会讨论员工最关心的事情
案例中出现的“例行公事就是走走形式”的思维方式最终会使公司失去民心，其结果就是即使公司本意是为员工着想而要出台一些举措，也不会招致更多员工的共鸣。所以例行公事可以，但不能走形式。公司发展已经比较成熟，各方面的制度都基本建立了起来，在规定的时间只要进行相应的工作就可以，但是如果不认真执行相应的工作就会将工作流于形式。为此需要定期地召开员工代表大会来讨论公司发展中已经或者正在出现的问题，员工代表可以口头发言或者递交书面材料，对公司发展中出现的问题用非常简练的文字表达出来。公司定期地对这些上报的材料进行评选，评选出一些问题客观并能够想出客观可行的方法对策进行表彰，通过这种方式鼓励优秀地并且有想法的员工及时地与领导谈自己的想法，以期公司与员工共同进步。不但公司可以及时发觉问题并找出解决问题的合理方法，而且可以在公司内部养成群策群力的畅所欲言的文化氛围，公司领导工作起来非常胜利，同时员工的心情也非常舒畅，在这种氛围下，员工提出的问题会越来越少。员工提出的问题越少说明公司的成效越大并且进展越快。
思考与练习
1.你对该公司的优秀人才榜有何看法？你身边出现过这样的事情吗？
2.案例中在优秀人才的评选过程中存在哪些问题？
3.将匿名投票改为实名投票是否可以杜绝案例中出现的老问题？
4.怎样才能很好地发挥职工代表大会的作用？
5.试述案例中谈及的“科学考核体系下的全公司综合盲审”的基本内涵。
管理花边：“一见钟情”中存在的悖论
“一见钟情”在管理学中认为可能犯了“首因效应”的错误。“首因效应”即管理者对员工基于第一印象基础上的认识。一个人对其他人的印象往往是第一印象起着巨大作用。然而第一印象可能是对的也可能是错的。所以从任何一个方面讲“一见钟情”都是靠不住的。
“一见钟情”这个字眼是爱情的专利，与经济学或者管理学又有何干，其实不然，我们说经济学或者管理学是无孔不入的，这自然就会使爱情与经济和管理之间就存在纠缠不清的关系。
从爱情的发展历史看，中西方由于文化基础不同，在初次择偶以及再次择偶上存在着很大的差异。西方人认为婚姻纯属个人私事，其他人不能干涉，同时婚姻不属道德问题，每个人都有权选择自己所喜欢的人，一旦发现已有婚姻是一个错误，有权作出第二种选择，夫妇双方的任何一方爱上了第三者，都不会受到对方或者社会的谴责，因为婚姻双方都认为，强迫两个不相爱的人生活在一起是一件残忍的事情。与西方人相比较，中国人对婚姻有不同看法。中国人的婚姻比较稳定，因为中国人把婚姻看作人生的头等大事，每个人在作出选择时都很谨慎，不会轻易改变，同时一向把婚姻当作严肃的道德问题，喜新厌旧或者第三者插足是一种极为不道德的现象。这是成功婚姻存在的文化基础。
随着经济全球化和文化在不同国家之间的渗透，东西方认识问题的方法都有所改变。所以无论是中国还是西方，在婚姻问题上都存在一个一致的观点，就是婚姻是基于协同地文化基础而产生的双方结合。但是恋人的初次见面对对方的文化背景全然不知，或者说存在着严重的信息不对称，对对方的欣赏只是一种感性认识。从经济原理来讲，恋爱双方都是在相对完全信息基础上寻找恋爱资源（对象选择）的最优配置方式，在既定运行机制基础上，被使用的资源先进行模拟使用（初始恋爱），如果与效用预期相差无几，我们说这就是一种比较好的资源利用结构，这样的解释说明一个问题，就是静态的资源分配结构总是需要多次动态变化最后才过渡到一个相对均衡的位置（结婚），一次达到资源的利用最优是不可能的，尤其是在信息不充分的条件时更是这样，所以一见钟情缺乏基于文化渗透而产生的文化基础和缺乏基于信息博弈而达到完全信息的经济基础，一见钟情是一种文化悖论和经济悖论。
由此也可以想到我们日常生活中发生的现象，在充分重视诚信和明礼的现代经济社会中，离婚率有居高不下的趋势，这是为什么？前文的悖论恰好能够解释这个问题。现代经济社会中人们辐射和接收的信息量都是传统经济时期无法比拟的，但是无论如何想要达到信息完全是不可能的，因为信息不对称是绝对的，越是觉得自己掌握了完全信息，就越有可能产生信息虚假，基于虚假信息基础上的新时代婚姻就给一见钟情赋予了新的含义——信息高度缺失状态下的恋爱初始，但是无论是何种时代背景下的一见钟情，都是缺乏完全信息的恋爱开端，所以其成功率颇低也就自然很有道理，盲目结婚后导致过高的离婚率也就在情理之中，所以笔者的建议是“一见”不可能“钟情”。
“一见钟情”在管理实践中就是管理者与被管理者之间的情投意合。但是心理学表明，没有任何一个人天然愿意被别人管，人的天性是管别人，这是一种权力的象征。虽然那在管理别人的过程中自己也可能不会得到什么，但人们会在管理别人的过程中体会到让别人服从自己的快感。谈对象往往还需要多次磨合和反复挑选最后才能“定稿”，更何况是管理者与被管理者之间的这种基于行政基础之上的人际关系了。管理者与被管理者之间的磨合实际上是一种人性的沟通，而这种沟通很难说在就业之前就已经在管理者与被管理者之间进行了充分的沟通并完全能够适应对方，所以随着社会经济的发展员工跳槽的现象非常普遍。员工跳槽句充分说明了管理者与被管理者之间不可能形成“一见钟情”。当然管理者为了被管理者而跳槽的现象比个不多见，因为管理者与被管理者之间的权利不对称和管理者跳槽成本太高，所以现实中管理者跳槽的可能性不大。给人们的印象是被管理者在频繁跳槽，在跳槽的过程中，被管理者会努力寻找到自己的“对象”，一旦这个“梦中情人”找到了，被管理者就会与管理者“组建家庭”即创造团队谋求组织的成长。但是，被管理者在跳槽过程中必须忍受巨大的成本，不但要承受跳槽给自己带来的经济损失而且要持有跳槽后不能找到自己的“梦中情人”的风险。所以跳槽有时候对于被管理者而言就是在犯错误。管理学中有一句名言即“要学会与自己不喜欢的领导打交道”，应该说这不是一种无害而是一种处理人际关系的本事。即使是建立婚姻家庭的双方也不会认为对方在自己的心底就是十全十美的。
记得有这样一个故事：父亲给了坏脾气的男孩一袋钉子并告诉他，每当发脾气时就钉颗钉子在后院的围栏上。第一天男孩钉下了37根钉子。但慢慢地每天钉下的数量减少了，男孩发现控制脾气比钉下钉子容易。男孩终于再也不会失去耐性乱发脾气了。告诉父亲这件事情后父亲告诉他，现在开始每当男孩能控制自己脾气的时候就拔出一根钉子。随着时光流逝男孩告诉父亲终于把所有钉子给拔出来了。父亲握着男孩的手来到后院说：“你做得很好，但看看那些围栏上的洞，围拦将永远不能回复到从前的样子。你生气时说的话就像这些钉子一样留下疤痕。如果你拿刀子捅别人一刀，不管你说了多少次对不起，那个伤口将永远存在”。既然管理者与被管理者之间“一见钟情”很不现实，就需要双方都需要在接受对方时做些策略性的妥协和退让。不至于在双方有矛盾的时候在对方的心底像故事中的男孩一样“钉钉子”，否则都会在对方的心灵上打上一个永远复发修复的洞。而这是管理成功的巨大障碍，也是组织留下优秀员工进而建设优秀团队的管理瓶颈。员工不一定要做“一见钟情”的牺牲品，但一定要用“一见钟情”的精神为组织谋发展进而为自己的未来而奋斗，“刺猬法则”下的人际关系建设应该是可以考虑的。