A公司的考核制度乍一看非常完善和公平，不但分月度、年度进行滚动考核，而且将被考核人员分为普通员工和管理者两个层面进行，将对管理者的考评和对普通员工的考评分开进行。这样一来就避免了将普通员工与管理者放在一起考评而造成的普通员工处于弱势的怨气。为了使考核更加公正，还规定普通员工的考核在每个部门进行。为了激励员工工作热情，考核施行末位淘汰，为优秀的员工晋升职位和工资创造更好的环境。这些看似对员工非常负责且对公司非常负责的管理措施实际上存在着诸多隐患。
1.只重“收”不重“养”
A公司设计这样的考核体系的目标很明显，即激励所有员工努力工作，通过严厉地考核制度达到约束员工行为的目的。但是这种考核体系实际上只是注重了对员工既定能力的监督和控制，而忽略了对员工能力的培养和开发。员工到公司工作，随着工作年限的增长，其工作经验也会逐渐丰富。资历浅的员工与资历深的员工放在一起比较，资历浅的员工自然不占优势。末尾淘汰制淘汰的不仅是懈怠工作和能力不佳的员工，还有刚刚加入到公司而资历较浅但具有发展潜力的员工。A公司只重“收”不重“养”的管理思路自然会是管理结果事与愿违。资历浅的员工大多会流失，资历深的员工又大多老朽没有朝气，A公司的发展每况愈下就可想而知。最终在公司内工作的大多是“老兵”和“弱兵”，兵强马壮的局面不可能在公司上演。考核结果与工资严格挂钩并根据考核结果决定员工是否被辞退。加以末位淘汰制，使得员工整天生活和工作在战战兢兢中。不用说继续充电和深造，穷于应付日常琐事就让员工喘不过气来。A公司的管理思路实际上就是让员工任其自然，能够发展的就发展，不能发展的就流失，反正公司不给员工的发展投资。公司不人道的管理制度使得年轻员工感到恐慌，大家都会抱有“今朝有酒今朝醉”的思想，甚至会出现“当一天和尚撞一天钟”的思维倾向，勉强度日和惨淡经营成为大多数员工的思维前提，公司的外在表现就是没有朝气。本来打算考核出最优秀的员工并以此激励公司的发展，但其结果是公司的未来非常渺茫。
2.只重“形”不重“质”
公司对员工的考核采取平时考核和年终测评相结合的方式，这需要比较客观的平时记录，但是从公司平时考核使用的《考核手册》看，记录内容只包括员工的工作任务量、办事效率以及工作效果等，这些指标在考核过程中作为评价依据很难做到客观。表面上看好像是部门非常认真负责地为员工记录起每一天完成的事情，以便给每位员工一个公正的记录，但实际上这些记录往往出自部门管理者的感觉。员工在作诗的过程中不仅要用心把事情做好还要体会出管理者如何给自己打高分的技巧。所以员工的工作不仅需要技能，还需要态度和感情，员工只有将其全身心投入到工作中去，并辅以积极的“讨好”管理者的态度才能创造优秀的业绩。所以既有的考核内容实际上不能考核员工的能力、态度、品质。这会使富有工作热情的员工在工作过程中逐渐消极下来，使得考核失去预期的激励效果。只重“形”不重“质”的考核使得考核者在履行考核权力时加大自身的感情因素，如果对掌握考核权力的管理者没有适当的约束机制，会使考核结果远远偏离考核初衷。这种不公正性会在员工内部相传，考核结果争议性大，公司发展会逐渐患上“行为短期化”的毛病，不但员工而且管理层都会染上“近视”。
3.只重“点”不重“面”
公司A的考核包括上级对下级的单向考核和员工的自我评价。公司的管理思路是：直线领导对自己的属下最为熟悉，因此部门内部成立考核小组最为合理，由各个部门的直接上级对下级进行考核，其考核结果最为可信考核程序也最为严谨。但是公司管理者对部门领导的分权是建立在对部门领导充分信任的基础上，并且认为部门领导具备克己奉公、公平待人、秉公办事、作风正派等基本条件。如果不满足上述条件就极有可能发生昭君出塞中汉元帝与毛延寿之间的事情。考核权力掌握在少数人手中的情况下，考核者本人在对员工的行为进行测度时，如果看问题不全面就会出现以偏概全进而出现不公正的考核结果，这里的不公正有两层含义：其一是对本来应该考核较低分数的员工给了较高分数则对其他员工不公正；对本来应该得到较高考核分数的员工给予较低分数则对被考核者自身不公正。如果考核的员工行为在直接上级面前是一种持久行为则考核结果就接近真实性，如果下属仅仅是短暂行为，直接上级给员工的较高的评价结果就可能出现近因效应。如果在加上考核过程中其他的一些偶发因素，严重的信息不对称有可能使评价结论严重失真。管理者对员工的考核可能只重“点”不重“面”，以偏概全的考核结果可能在整个公司内部不是普遍现象，但总体较为公平的表面背后就会出现个别不公平，这种现象对于公司整体而言只是个案，但对于员工本人而言趋势其生活的全部。出现这种问题时其他鸣不平的员工自然也会产生将会受到不公平对待的预期。公司于是陷入低效率运转的泥沼。
4.只重“始”不重“终”
雷声大雨点小是该公司考核制度的突出问题。考核结束后没有进行有效的反馈。员工对考核结果很茫然，在整个考核过程中员工的总体感觉是：自己被拉上了屠宰场，什么时候被宰和怎样被宰完全由“屠宰者”说了算，员工不知道被考核成相应结果的原因。考核结果没有成为员工在下一个周期内进行工作的标尺。考核耗费了大量的人力物力但结果不了了之。员工与管理者之间、员工之间缺乏必要地和有效的沟通。考核制度规定的很严厉，如果员工不努力工作则会面临降职、降级甚至被辞退的危险。但由于考核中加大了人情因素，所以考核结果总是大家皆大欢喜。但这是员工所关心的并不是能否被辞退，而是怎样才能拿到更高水平的工资和怎样才能在考核中使自己处于有利局面。最后的结果是：在考核过程中员工看见的只有竞争而没有合作，以致以竞争弱化了合作。不但弱化了组织内部的团队精神，而且是员工产生了离开此组织的念头。既然考核已经流于形式，优秀的员工怎能有出头之日。员工之间会产生猜疑和焦虑，考核结果公布后员工不知道其高分或者低分的原因，淡然员工更不知道在其对考核结果不满时向谁申诉，绩效考核成了形式。不但被考核者，即使考核者也对考核失去了热情，重“始”不重“终”的考核使得考核失去了意义。
5.只重“量”不重“质”
考核制度规定，在所有员工中要考核出优秀、称职、基本称职和不称职四个等次的员工，其中优秀和不称职的人数按照总人数的一定比例确定。这种看似量化得非常精确的考核方式实际上根本不具有科学性。以A、B两个部门为例，如果A部门的所有成员都表现非常突出，而B部门的所有成员都表现非常一般，在如上的制度下A、B两个部门被评选出按照上述公司制度规定的四个等次的职工，这很自然对于A部门很不公平，这相当于将A部门应该更多被评为优秀的员工指标被通过平均主义的分配方式为B部门占有。其结果是A部门怨声载道，B部门案子庆幸。实际上A部门的不公平对待的心理是公司所有优秀成员的普遍感觉。如果这种形式化的考核发那个是持续下去，公司中就不会存在真正的优秀部门，也不会存在真正优秀的员工。公司的发展实际上是通过不合理的制度进行了釜底抽薪。管理学认为，定量不一定科学，有时定性测度可能较定量更科学，关键就看定量数据的获得方法以及对其如何操作。A公司只重“量”不重“质”的考核方式最终只会导致怨声一片。