1.评奖过程演变为“聚众分赃”：为了技术革新，案例中的A公司强调每年都要进行技术比赛，吸引具有一技之长的青年员工加入到比赛的阵营中来，比赛不仅可以为员工本人带来一些经济收入，更重要的是可以在众多同仁面前展示自己的才华，从而通过评奖程序使自己为公司的所做的贡献得到更多人的认可。于是感觉自身具有一定潜能的员工都不会错过这样的机会。但是令人费解的是参加评奖的“专家”都是各个部门负责技术管理的中层领导，并且奖励得主往往是这些中层干部，这种评奖结果让很多年轻有为的员工非常不满。部门管理者在评奖过程中掌握着评审权，这些评审委员就是评奖制度的执行者，可以根据自己的意愿投票，导致专心于技术突破而不注重人际关系的青年员工与大赛得奖无缘。这些“专家”可以在评奖会上用更多的时间宣扬自己的贡献，并努力通过其与中层管理者之间的特殊关系达到自己负责的技术项目得奖的目的。中层管理者在评奖过程中由于具有更多的话语权，自然就增加了自己得奖的机会，致使最后奖励的得主都是中层管理者，评奖会于是变成了“分赃会”。在评奖过程中由于制度设计的不合理，导致中层管理者光明正大的“分赃”。普通员工于是会失去对管理层的信心，不会将公司的成长与自身的成长紧密地联系在一起。评奖风波很可能将员工的努力工作变为竞争中层领导职位，以便在将来某一天自己能够行使奖励评审权而使自身获奖，企业文化会逐渐走向下坡。
2.行政权威混同为技术专家：案例中A公司的评审专家都是来自各个部门的中层领导，这些中层领导由于在部门中专司技术革新，其眼界自然比较开阔，但是由于长期担任行政工作，其专业技术会由此而颓废，部门领导在技术方面其实很难赶上部门内的技术骨干。由于行政领导的光环致使公司高层委任其以评审专家的头衔行使奖励评审的大权。于是公司高层在一定程度上将行政权威混同为技术专家，从而使得奖励评审权的行使者发生了错位。管理学认为，管理者不一定是某一技术方面的专家，其重要职责在于协调、沟通、决策和制度设计，管理者是管理专家不一定是技术专家。制度是根据企业发展的需要本着激励员工努力工作而设计的，由于行政领导并不真正精于技术创造或者并不优于部门内优秀员工的技术水平，优于管理者思维与技术一线员工的思维存在差异，在评奖过程中管理者就会将评价标尺偏离技术突破。管理者对员工的评价更多是站在管理角度，而不会更多地考虑技术突破的核心问题，管理者考虑的更多的是平衡不同员工之间的利益关系，而不是让优秀员工崭露头角。每个中层领导由于自己的好恶不同，评价尺度也会有差异，造成的结果是：评选的对象不集中；倾向于为自己的直接属下打高分；如果自己也是参评者则倾向于选择自己。无论中层管理者有哪种行为倾向都不能把最优秀的员工评选出来。
3.制度执行扭曲为人情周旋：案例中的评奖过程对于“专家”而言只是考虑将奖项授予谁的问题，对于专家本人并无多大影响，但对于参评者而言则涉及到其工作能否得到管理层认可，这是参赛员工的价值在同仁面前得以彰显的重要机会。由于制度设计不合理，往往会导致真正有实力和已经做出贡献的员工不能得到公正的待遇，为了增加自身的得奖机会，这些优秀员工在做好自己的技术工作之余也要“精于”人情世故。在评奖之前就要在中层管理者中间游走，通过强化个人感情加大自己中标的机会。当众多的参评者都更多借助这种评奖“捷径”时，评奖制度就成为“专家”发财获利的媒介，评奖过程由于更多的掺杂了个人感情而使评奖行为成为闹剧，“专家”虽然在评审会上一本正经地打分，但心态早已经失去了平衡。对于参赛员工而言，只要参评成本不超出获奖收益，就会加大其才赛成本以增加自己获奖的保险系数。在这种黑幕下，年轻员工的之间的竞争除了技术层面的较量外，还增加了有“评审专家”纠缠在一起的人情周旋。于是制度执行将会成为单纯精于技术创新的员工的“专利”，而这个“专利”的获得将会增加自己在参赛中被淘汰出局的可能性。公司的评奖制度成为掩盖人情关系的一层“薄纱”，越是能够从中得到收益的成员越是不愿意解开这层薄纱，没有得到收益的员工没有能力揭开这层薄纱，致使薄纱将永远笼罩辖下去，公司将长期徘徊在不将康的文化氛围中。
4.中流砥柱蜕化为中心蛀蚀：无论是公司的中层领导还是青年技术骨干都已经是或者将会是公司的中流砥柱，但正是这些中流砥柱演绎着本来公司中不应该存在的丑陋行为，这些人会从对公司成长不利的行为中谋得更多的个人收益，并且在这些人中间慢慢建立起收益分配的潜规则。凭借制度这个“障眼法”在局内人与局外人之间筑起一道坚不可摧的“墙”，“墙”内人会永远或者更多地享受着利益，“墙”外人将长期被游离于利益分享群体之外。既得利益者将使尽全身解数努力保护既得利益，成为公司制度进步的拦路虎，一旦这个“堡垒”有了缺口就会有“新人”加入，新加入者随后也会被慢慢同化，成为堡垒的维护者。年轻有为的员工由于自身的资历浅以及人际关系底子不厚等原因，将很不容易挤入这个圈层。这些曾经有魄力并且有激情为公司开拓一番事业的技术骨干员工随着年龄逐渐增长，其锋芒锐利将会逐渐磨损，年轻时期的创业激情逐渐消散。所以“中流砥柱”所损失的不仅是公司的增长潜力，还有青年骨干员工的创业激情。围墙表面上是为既得利益者圈住了利益，本质上是圈住了公司的发展机会和不健康的公司文化，圈内人看似公司的中流砥柱，实际上这些人由于行政管理权的错位施用而成为公司的“中心蛀蚀”，中流砥柱退化为中心蛀蚀削弱了公司的成长实力，其结果是既得利益者张扬、未得利益者彷徨、想得利益者匆忙。
5.管理错位铸成武大郎开店：部门管理者的行政权力垄断了收益分配权的同时还具有对优秀员工的“选择”权和压抑权，压抑权即压制优秀员工成长从而减少自己竞争对手以保证自己官位稳定的现象。由于评奖过程可以用人情周旋替代制度正义，中层领导就具有在优秀员工和人情员工之间做出选择的自由，在评选会上很可能就将神圣的选票投向了已经对自己进行过利益诱惑的员工，管理层这样做可以达到两种好处：其一是对得起自己已经得到的那些意外之财；其二是人情员工得以选中不会对自己未来的工作产生威胁。在选择标准扭曲后，企业中得意的不是真正能够为企业做出贡献的员工，而是那些精于人际关系沟通而不投身于技术提高的员工，久而久之企业就变成了矮人世界，“武大郎开店”的局面形成，真正的人才不能得到彰显机会，无能无才的员工反而可以在同仁面前冠冕堂皇，本来健康向上的企业文化就像染了病毒，这种病毒在中层管理者造成并将传染给继任行政管理者甚至普通员工。这虽然不是高层管理者的失误，但高层管理者也有不可推卸的责任，高层管理者在选任中层干部时没有在相应的岗位上做到收益与风险对等：中层干部即使将神圣的选票没有投向最应该得到这些选票的员工身上自身也不由任何风险。中层管理者出于利益考虑而不会以牺牲自身利益为代价严格执行高层管理者的行政意图，于是在高层管理者为自己的管理措施而感到满意的背后却不知中层管理者却正在扮演着釜底抽薪的角色。