F集团公司下设N、C两个事业部。为了提高员工的工作效率，针对两个事业部的不同情况张赢决定采取不同的激励措施。N事业部最近四年的经营业绩起伏很大，但从人员组成看N事业部应该充满活力，因为N事业部的五名工作人员中除一名主任是中年人外其余四名均为年轻人。为此张赢的第一件事就是制定政策搞创收，为此给N事业部制定了创收目标并推出了特别诱人的奖励计划：若能完成100万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；若创收达120万元，则给N事业部配备一部汽车；若收入达150万，则给全处年轻人解决住房问题。这样的奖励方案立即在N事业部引起震动，所有员工工作积极性非常高，当年实现创收180万元，超额完成指标。年末张赢开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把N事业部树为先进集体，对事业部的李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并将一名年轻人提拔为副科长。在奖励之余张赢承诺若N事业部次年业务收入能维持在150万元则仍按照目前的奖励水平实施。但一年以后的N事业部的工作成绩表明，同样的激励措施并没有引起同样的效果。次年N事业部的业务收入只有120万元。张赢严令，若下一年不能达到120万则撤换事业部主任及相关工作人员，但情况并没有好转，更糟糕地下降为80万，张赢对这种结果百思不解。
这个问题还没有解决清楚，张赢就对从事服装设计的C事业部开始实施另外一种自己认为是别出心裁的管理方式。张赢认为，从经济人假设出发，提高员工工作积极性的方法就是涨工资，这种方法可以使老员工更加辛勤工作并且可以使高素质人才加盟公司，从而在高工资-高效率之间形成良性循环。C事业部实行高薪的效果立竿见影，不但聚集了一大批有才华的人，而且所有员工都很满意。但这种好势头不到两个月。通过对同行业的对比分析，张赢认为C事业部的工资水平已居于同行业的前列，与事业部领导班子磋商后制定了一个新的激励计划，在计划中强调了领导赏识、加大个人责任，重视成就，增强工作的挑战性等激励因素的作用。这个计划实行了几个月之后，张赢困惑地发现事情的发展非同预期。服装设计师对计划的反映最不积极。有些员工认为他们的工作已具有挑战性，成就感靠超过各自的销售定额去实现简直是浪费时间，这样的激励措施既不符合实际也不会有多大作用。裁剪工、缝纫工和包装工们感受则多种多样。多数人认为，这个计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。工会的领导人也赞成后一部分人的意见，对计划提出了公开批评。工厂的管理顾问也认为张赢他把激励过于简单化了。两个事业部的激励方式都受到了挫折，张赢的领导方式错了吗？