MER公司的隐患很多，公司在利益分配制度、组织机构、人员配备以及组织文化等方面都需要有大动作，虽然公司目前还运行顺畅，并且也制定了自己的宏观规划。正如C已经意识到的，小问题的背后蕴藏着大问题，如果这些小问题任其发展，将会慢慢地损失企业的竞争力。要改变这种局面，单独从一个方面着手解决却不能奏效。所以，全方位的系统的解决措施才能解决MER的病症。
1.重构组织结构：为了提高MER的组织效率，需要对其组织结构进行重构。MER的组织结构属于直线职能制，但职能部门过多，因此可以将具有相似职能的部门进行重组，通过重组也可以减少中层领导的数量。在组织结构得到优化的同时，也可以尽量减少由于裙带关系而使能力不足的人占据要职。为了进行组织结构的优化，可以考虑董事会下设总裁，取代总经理职位，在总裁下分设三个（或更多一些）副总裁，分别管理相关部门。考虑到职能部门的业务联系，将研究部与企划部归类在一个副总裁麾下。财务部是公司的重要部门，应该分设一个部门，设置一个副总裁直接管理并对总裁直接负责。生产部和市场部是直接相联系的部门，划归在一个副总裁麾下管理。研究部、企划部、财务部、生产部以及市场部各自设置科室，由专门的副总裁直接管理。人力资源、审计和监察等部门直接下设在董事会之下，公共关系部门由董事会直接管理也可以设在企划部或市场部之下。重新设置后的企业组织结构，各部门的功能更加完善，不会存在具有相同业务的部门为不同的总裁管理而这些部门之间又相互之间不通信息的情况，公司各职能部门内部与职能部门之间相互传输信息的效率提高了。同时公司的中层领导数量得到减少，可以将真正有才能的员工配置在重要的领导岗位上。虽然领导群体做了变动，但公司还是通过专门的副总裁把公司的重要部门（财务和人力资源）直接掌握。董事会将更多的权利下放到中层，但不会造成漫无目的的放权。各副总裁及副总裁之下的基层管理部门都有合适的管理幅度的同时，也克服了管理层的管理幅度不平衡问题。
2.梯级组团收益分配制度：为解决分配制度中不同年龄的员工心态不平衡的问题，可以通过梯级组团收益分配制度的建设进行解决。所谓梯级组团就是首先将全公司的职工按照年龄划分为不同的级别，然后在每一个级别中再按照一定的原则将员工进行分组，对不同的组实行有差别的待遇。这种方法对于成立时间较久且员工对公司的贡献又有很大差别的大公司尤其使用，不但可以解决年轻职工有才能吃不饱的问题，也可以解决老职工自建厂以来就为公司做贡献但年老时又不能得到公平待遇的问题。这种分配方式的最大作用在于让所有员工都应该看到自己可以预期的未来：公司不会忘记年老的对公司有贡献的人，也不会不看个人贡献而任意给予高待遇。可以将变革后的分配方式按进行表示。的纵向表示员工的年龄，横向表示员工的工资水平，箭头表示为增大方向。S先生改革的分配方法是按照图中虚线四边框的方式进行的。这样不分贡献程度地将所有员工零起点的进行收益分配自然会引起年龄较大且贡献较大者的不满。为此需要在对员工年龄进行分层的同时（图中划分为老、中、青三个年龄段只是示意），还要将同一年龄段的员工进行贡献划分。杜绝年龄只是高工资的唯一参数的现象。中将每一个年龄段的员工只是示意性地划分为四个层次。这样，员工的工资水平不仅与年龄有关系，还与员工对公司的贡献有关系，年龄大且贡献高的员工可以分配到较高的工资。年龄高但贡献小的员工适当降低工资水平。同时这种工资分配方式也不缺乏对中青年员工的激励。中年员工不一定较年老工人的工资低，能力强的中年员工可以拿到比贡献中等的老年员工还要高的工资（工资高低沿工资轴线方向垂直变化），青年员工中具有很高效率的群体可以与贡献中等的老年员工拿到几乎相同的工资。这样既不缺乏对年老工人的公平待遇，也使年轻工人尽早地凭借自己的实力拿到高工资。图中显示，工资的级差自左向右逐渐缩小，即越低级别的工资之间的差异越小。这也显示出激烈高水平的员工脱颖而出的政策指向。工资的设置中有一个底线，即无论是何种年龄的员工只要是对公司没有贡献、本身能力较低且没有效率，就拿到公司的最低工资（实践中可以设置为生活保障工资），这本身也体现着惩罚。年长的员工虽然在公司工作多年，但因为没有突出贡献，所以同样不能拿到高工资。图中还有一条将各个级别的工资串联起来的带箭头的虚线，表示了工资有高到低的一个顺序，该箭头线往复穿梭在各种年龄段的员工之间，箭头越先经过的地方工资级别越高，所以该条线本质上是一条公平线。为了更加体现收入分配的公平性，可以鼓励员工进步和努力，只要通过自己努力并且对公司多做贡献就可以沿着公平线逆行，由低级别的工资跃迁到较高级别的工资。所以开放竞争的分配制度得以建立，工人在工作过程中不再只关注眼前，更重要的是关注未来：别人的努力促使自己努力，因为如果自己不努力，就会由于其他员工的努力而将自己的工资级别降低。公司管理中让员工真正由“要我做”变为了“我要做”。
3.结合考核的动态聘任与奖惩制度：MER的考核制度流于形式，必须要进行变革。让考核有内容并且真正发挥约束和激励的作用。前文已经论述了梯级组团的收益分配制度，笔者认为可以从这方面做文章使收益与考核、聘任等结合起来并成为可持续的制度。MER必须制定很明确的岗位规范，在相应的岗位上制定非常详细的工作标准，这是对员工进行考核乃至奖惩的基础，这个结果可以进一步作为聘任的依据。为了使得考核具有可操作性，可以对管理人员和一线职工分别制定相应的考核规范。为了叙述方便，将MER考核、用人和奖惩相结合的用人制度变革可以抽象为。将岗位设置划分为很高、高、中、低、很低等几个级别，两个级别之间的箭头表示相应级别之间的变化方向。对员工的考核分为优秀、良好、中等、合格、很差等五个层次，为清楚起见这五个层次与五个岗位级别相对应，当然岗位级别的设置以及考核制度的确立是非常复杂的事情，本文的分析是以假设这些制度已经很健全为前提的。图中有阴影区域的纵向椭圆分别对应着老、中、青各年龄段的员工的被考核结果。在前文梯级组团基础上假定员工已经对MER的利益分配制度比较认可，员工间不存在由于年龄或贡献等原因而引起的分配不公平等问题。按照这种规定，如果连续两年被考核为优秀的员工待遇可以由“高”晋升为“很高”（这时不再区分年龄），连续三年考核为良好的员工待遇可以由“中”晋升为“高”，与此相对应，相应被晋升级别的一线职工具有被选拔为管理人员的机会。相反，若员工连续被考核为很差，其待遇则由“低”进一步降低为“很低”，连续三年被评价为合格其级别有“中”降为“低”，与此相对应，相应的管理人员就有可能被排除在管理岗位之外而做一线职工。通过这种方式就打破了管理人员与一线职工之间的界限，双方可以建立更加紧密的合作关系。在制度实施的所有环节中不在区分员工年龄以及以往的贡献大小。经过这样的制度设计，可以使所有员工都保持相对较高的紧张程度，岗位以及配置在岗位上的员工都处于变动状态。这种制度设计对中等级别的职工影响很小，这也符合公司发展要保护多数人的利益的原则。但这并不意味着中等待遇的员工没有超群的机会，如上的制度设计会使得中等待遇的员工中有实际才能的群体脱颖而出，成为“高”或“很高”待遇的获得者。
4.在集体产品生产中加强员工的合作愿望：如上所述只是通过加强员工之间的竞争来促进MER的发展，但单纯的竞争只会加大员工之间的矛盾，从而损坏员工之间的合作精神。所以MER的效率不仅体现在竞争基础上的效率，还体现在合作基础上的效率。从人的本性出发，竞争的力量永远大于合作，每个员工都会通过努力展现自己能够胜出其他员工的方面以及在同一方面较其他员工做得更好等方式来显示自己在团队中的实力。由于同一组织内各员工之间存在着利益冲突，所以员工之间没有单纯的合作，也不存在主观愿望上没有敌对情绪的合作，即使有合作也是竞争基础上的合作。合作不能有员工自发进行，应该是在公司发展战略的基础上为生产集体产品（有多人完成而不是单凭一个人的能力就能完成的产品）而必须有众多员工或部门参与时才能由单纯的竞争转变为合作的竞争，当员工认识到没有合作会殃及自身的利益时就有主动合作的愿望。为此，公司在培训中层领导时应当强化系统观念，并且尽量将有紧密联系的部门放在同一个副总裁的管理幅度内。同一个副总裁所属之下的各部门会在持续和协同的管理思想下会创造出相互协作的氛围。前文谈及的MER的组织结构设计中充分考虑了这方面的问题。为从制度上解决团队精神问题，MER需要选拔德才兼备的员工担任管理人员，同时把与合作有关的内容假如到考核指标中去，即与他人合作完成的任务数量和质量以一定的权重加入到考核体系中去，当一个为大家所不关心的事情成为制度而得到认同时员工就会努力向着这个方向做。
思考与练习
1.MER人力资源管理变革中存在哪些问题？
2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的必要？
3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。
4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。
5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
管理花边：《三打白骨精》中的管理思考
《三打白骨精》是家喻户晓的一段文学故事，我也从很小的时候就喜欢看，到现在已经不知看了多少遍，剧中的每个人物都给观众留下了非常深刻的印象。随着年龄的增长，对同一段故事情节会产生不同的理解，自己读了经济学之后，对《三打白骨精》偶有感悟，发现其中很多事情与市场经济条件下的某些社会问题非常相似。
首先来熟悉一下其中的相关情节，在这段戏中白骨精有三次变化：年轻姑娘、老大娘和老爷子，每次变化都不会逃过孙悟空的眼睛，于是白骨精的三个化身最终都成为了金箍棒下的死鬼，尤其使人印象最为深刻的是孙悟空打死老爷子这场戏，如果您稍微回忆一下就可以想起孙悟空是在唐僧念着紧箍咒的情况下将老爷子打死的。
在这段戏中唐僧四师徒扮演了四种不同的人物角色，非常鲜明。本人不妨稍作分析，与读者共同切磋：孙悟空是侠肝义胆，即使师傅对自己打死白骨精存在误解，也还是保卫师傅的安全，即使自己的身体健康收到很大的损失也在所不惜；唐僧是一个糊涂的管理者和决策者，认为只有自己才是天下唯一的贤明，所以当被管理者违背自己意愿的时候，就实施自己的权威——念紧箍咒——来制裁被管理者；猪八戒的作用是助纣为虐，因为孙悟空对自己造成了损失（没有吃上年轻姑娘篮子中的食物）就在师傅对大师兄存在误解的同时造谣中伤；沙僧能够仗义执言但是人微言轻，在师徒四人中他的辈份是最小的，所以他只能够听任别人的决策，而自己的建议（有时虽然是很正确的）往往被束之高阁。
就是在这样短短的一段戏中将人物特征刻画地如此鲜明，同时在其中也渗透出了非常多的经济学道理。①孙悟空与唐僧之间，唐僧之所以要念紧箍咒是因为他不了解孙悟空的所作所为，也就是师徒二人之间存在着信息不对称，孙悟空的正确想法对于师傅来讲全然不知，所以孙悟空的正确作为被师傅误解，感觉非常委屈，而唐僧却认为徒弟的所作所为完全是胡闹，对于发生错误行为的徒弟作为师傅当然应该予以管教，最为糟糕的是在师傅的说服教育下孙悟空“屡教不改”（继续打死妖精），于是念紧箍咒理所当然就成为了一种“正义”行为。分析师徒二人的行为过程可以知道解决问题的途径非常简单，就是使得二人之间建立一个信息对称的渠道，问题就在于非常简单的问题往往很难实现：唐僧作为管理者十分不愿意改变自己已经作出的决定，其中有一个很重要的传统的中国文化在作怪，就是师傅一定比徒弟更加贤明，同时孙悟空也觉得他所看到的事情给师傅做解释也不容易将清楚，因为他有火眼金睛而师傅没有，这说明在管理者与被管理者之间要达到一种充分的信息沟通还需要非常高昂的成本，所以非常简单的事情往往做起来就不是非常的容易，但是为了使得一个组织效率提高，一些简单的事情往往是必须要做的。师徒二人信息沟通的障碍因素还不仅于此，环境因素也是非常重要的。②其实在唐僧与孙悟空之间产生误解的同时沙僧已经暗示唐僧的错误，但是唐僧对此充耳不闻，所以当局者迷旁观者清，管理者多听听下属的意见有时也是非常重要的。在这个过程中猪八戒充当了造谣中伤的角色，猪八戒总是对师傅讨好而没有分辨善恶是非的本事，但是猪八戒在这场戏中很是讨师傅的喜欢，由于猪八戒对师兄的造谣中伤以及对师傅的讨好使得师傅进一步不能看清事情的本来面目，所以最终的结局是大师兄被赶走，到这时师徒四人达到了组织效率最低，由于组织效率的降低导致差一点成为白骨精的腹中之物。
这场戏对于处于市场经济改革的今天实用意义非常大，在一个组织中，管理者一定要有良好的个人素质，集思广益是很重要的。下属完成某项工作或提出建议是一定达到与管理者之间的信息对称，要最大限度的求得大家得理解，这样在组织效率最优得同时也可以达到个人效益最大，同时要特别注意小人的行为造成的组织效率损失。为了避免由于管理者自身由于只是储备不够而造成灭顶之灾，需要更多的采纳自己下属的意见和建议。孙悟空虽然用语不太讲究，但每一句话都是为唐僧着想。所以对于唐僧而言，不能只听信猪八戒的甜言蜜语，也不能过分腻烦孙悟空的仗义执言。为了使得唐僧与孙悟空之间工作更加默契，二者之间要建立学习型团队，孙悟空要逐渐适应唐僧的领导方式，唐僧也要在遇到想类似的事情的时候多多向孙悟空学习，管理者向员工学习并不是一件丑事。这样师徒之间增加了沟通之后就增添了理解。孙悟空不会再做让受益人不领情的好事，唐僧也要学会表扬孙悟空的领导方式。