不同时期应该采取不同的策略。已经过了创业初期的柳井正，看着逐渐壮大的公司规模，终于明白了当初培训讲师提到的经营理念。如果他一味坚持独裁，那么现在恐怕已经再也找不到优衣库的店铺了。
即断，即决，即实行
在公开招股之前，摆在柳井正面前还有一个大难题，就是人才的问题。连锁店发展得越壮大，公司总部的人数就会出现越来越多的趋势。其实这就像是一个国家的综合国力发展起来之后，就必定需要一些人来组成政府对国家实行管理一样。没有人会去质疑管理部门的重要性，管理部门和运营部门就像是一辆战车的两个轮子一样，只有双方达到了平衡，才能很好地促进公司的发展。
虽然优衣库之中从来不缺乏维持公司正常运作的人员，但是因为公开招股尚属第一次，现有的人员谁都没有经验，所以能够在管理部门起到至关重要作用的人才十分紧缺。
为此，柳井正不得不根据实际的形势来公开招聘和调整公司职员的权责所在。可喜的是，大家不论在哪一个工作岗位上都能兢兢业业地想要把每一件事情做好，如此一来就会让更多的员工变得主动起来。
为了起到表率作用，柳井正本人也从来没有拖泥带水的毛病。不管是在走路还是在开车，只要有了新的想法和目标，他都会在当时就用简单会议的形式和公司的主要决策人员商定，并且得出结论之后便会马上执行。有时候，为了准备新店铺的开张，柳井正宁愿主动牺牲自己的周末时间。速度就是生命，柳井正正是用这样一种精神才能够实现一年开30家新店铺的奇迹。
如今，有很多媒体去柳井正的办公室采访时，会发现他的办公室没有给客人准备沙发和茶几，这是在表明屋子的主人是个拒绝闲聊的人。不仅如此，他让自己的秘书为自己安排行程或工作计划时，总是以15分钟为一个单位，准时开始准时结束。包括接受采访也是15分钟的时间，开始不少一分钟，结尾不多一分钟。在他给别人的寄语中，多半就是“即断，即决，即实行”。
决策力、执行力、即战力，是优衣库的独特DNA。
感恩的心
苹果公司代表了世界的高科技产业，他们实现了通过指尖来改变世界的宏伟目标。英特尔和微软也都是社会变革的代表。柳井正深深觉得，如果自己不能够为这个社会做出一些贡献，那么赚再多的钱也只不过是庸庸碌碌地工作。无论优衣库在什么地方，都应该为当地的社会做出一些有益的事情。
在日本，人们对快速发展的企业都没有太好的印象。虽然你发展得快，但肯定也会如同流星一般，很快消失在人们的视野之中。“快速发展就等于灭亡。”这是在日本由来已久的定理。
很显然，这样的定理其实并不成立。只要有良好的经营理念，并且把经营理念从董事长到普通员工一路贯彻下去，到实际行动中去真正体现企业的社会价值。那时，一个具有鲜明企业文化背景的公司就可以对着全社会自豪地说出自己存在的意义。大部分年轻的优秀人才也都意识到了这一点的重要性。
要树立企业在社会上的正面形象，做公益事业无疑是最好的一种选择。其一方面可以让企业真真正正地为这个社会出一把力；另一方面可以帮助企业很快地在公众心目中建立起良好的社会形象。
在优衣库之中，柳井正自信地认为，谈到社会责任意识，任何一家国际大企业都没有优衣库的员工觉悟高。最典型的就是建筑设计师安藤忠熊和律师中坊公平，他们两人在优衣库内部成立了“濑户内海橄榄枝基金会”，募集资金的活动还得到了很多顾客的支持。鉴于此，优衣库内部还曾经多次举办过类似的筹款活动，大家参与的热情十分高涨。
2000年末，优衣库开展了双面绒服饰回收再利用活动，正式启动的时间是2001年9月。在很多顾客的支持下，这一活动起到了很好的社会效果。这一年的春天，日本曾经举办过促进智障者进入社会的“特别奥林匹克”。优衣库为其捐赠了大量的T恤等物品，并且选派了中高层管理人员出席该活动。
到2003年6月，在优衣库工作的残疾人士已经达到了360人，占全体员工的百分之四，而当时日本法律规定只需要雇用占总员工人数百分之一的残疾人就可以了。虽然有人担心过多地雇用残障人员有可能会影响服务质量，但是事实与大家的预期相反。残障人士的帮忙，激发了更多人的爱心。“无论谁有困难我们都应该帮忙”，这几乎成为优衣库一条不成文的规定。
充满人文关怀的优衣库员工时刻都怀着一颗感恩的心，每一次活动之后，从来都没有负面的感想产生。柳井正深深认识到，正是这种和社会之间产生互动的公益行为，让员工们产生了极强的自我存在感和自我价值的认同感。
这一点，优衣库在日本国内绝对是做得最好的。
只是可惜，很多日本企业并不明白这样做的原因，其根本原因还是缺乏足够的社会责任意识，这并不是一眼就能看出来的问题，所以才更需要日本的企业多多学习。
“只用头脑思考是危险的”
在广岛和东京的证券交易所成功上市，对优衣库来说是一个极大的飞跃。但这个飞跃并不是简单地一蹴而就的，柳井正也没有因为一时的冲动而选择乘胜追击。这一时期进行的ABC计划等改革方式，都收到了很好的成效。同时，在这个过程之中，优衣库还海纳百川地吸收了其他行业的很多人才，从而壮大和充实了优衣库的队伍。
柳井正经常拿自己那一代的人和现在的年轻人相对比，他自己是从最基层一步步做起来的，所以对业务上的事情比较熟练，但是相对来说便会缺乏足够的经营理论做支持。而新进来的年轻人正好相反，因此，新老两代人在优衣库中形成了很好的互补关系。
有一句话说“只用头脑思考是危险的”，商场上不能只有纸上谈兵的功夫，而更加需要真刀真枪的实战经验。所以，不联系客观实际而盲目地根据既有的理论去指导经营，必定会掉进各种各样的陷阱之中。
而只拘泥于实践活动，没有思想上的指导和改革的精神，所有的活动都会像是没头苍蝇一样，永远找不到出口的方向。
想要避免实践中的陷阱，最好的方法就是到最基层去参加实践。这也是很多大公司的惯常做法。然而，柳井正的想法又一次和传统站在了对立面。他认为，派遣一个新人到店铺基层去参加各种实践活动，如果他本身并没有把心思放在实践上面，那么不论时间的长短，都不会收到成效。所以，他采取了一种逆向的措施，首先他大胆地让想要做经营者的人坐在他想坐的位置上，当在工作中出现难以解决的问题时，再针对相关的问题派他下到基层去重点解决。如此一来，新人带着问题去参与实践，自然是事半功倍。
“只用头脑思考是危险的”，同时更要带着头脑去实践。
效率来自共同的目标
在体育比赛中，取得胜利是最终的目标，但并不是说有了目标就能够取得胜利，其背后所经历的艰辛和强大意志的支持，是众多坐台上的看客所体会不到的。做商业也是一样，只有先明确了目标，然后再拼尽全力向着既定的目标努力，当越来越多的人加入你的团队之中，成就感就会油然而生。直到实现目标的那一刻，你会感觉自己已经站在了人生的顶峰，傲视群雄。
在这个团队游戏中，柳井正通过分析优衣库和自己的成长，他列出了以下几点需要注意的地方：
一、职位只有不同的区分，永远没有轻重的概念。
就像是一场棒球比赛一样，投手和接球手、内场和外场的队员都是在向着最后的胜利而共同努力。难道在一场足球比赛之中，你能说不需要怎么跑动的守门员远远不及前锋重要？
团队是一个整体，它就像是一辆攻无不克的战车一样，缺少了哪一个零部件，都不可能再具有强大的战斗力。
二、要熟知游戏的规则。
在各种体育比赛中，能够取胜的最大前提是遵守规则。商场上也是一样，同事之间以及敌人之间，都必须遵守既有的规则。一起共事的人需要按照同一个时间点上下班，而在竞争中双方都需要遵守公平竞争的原则，只有这样才能产生彼此相互促进的共赢局面。
刚刚成立的公司也许人数只有四五个，这个时候就如同柳井正刚刚创办优衣库的最初阶段一样。虽然大家都心知肚明一些基本规则，但是没有必要把这些规则整天都挂在嘴边。作为领导者，需要用自己的切身行动去感染身边的每一个人。而当公司逐渐壮大起来的时候，就必须把规则用明文标示出来。团队的基本方针、行动指南、战略目标，都需要被标示出来并向所有人公示。
领导在这个时候更需要走在队伍的最前端，以保证整个团队的正常运转。
而经营理念，是永远都不应该被抛弃的东西。
所以，柳井正十分注重员工和公司之间的双向满意度。如果彼此都满意，那么这绝对会是一个愉快合作过程的开始。可是如果彼此均有不满意之处或者一方对另一方不满意，两方再继续僵持下去就会给双方都带来很大的伤害。
作为团队的一分子，必须和整个团队建立基本的共识，当没有不和谐的声音时，团队的协作才最具有效率。
常识之败
在人才提拔方面，柳井正选择了传统的从下至上的方法。根据各个店铺的经营状况，他把最优秀的和最具有真才实学的人提拔到公司的总部。因为他们曾经在一线进行商品经营，最了解顾客到底在想什么。如此一来，公司总部和顾客之间的距离瞬间拉近了。
其实，在柳井正看来，公司之内本不应该以总部和下属这样去区分。在优衣库，公司的总部曾经数次更名。从店铺运营部、店铺经营部到店铺支援部，直到最后改成了柳井正个人最喜欢的“支援中心”。这个词看起来没有明显的等级倾向，可以更多地传达相互协作的概念。总部并不比店铺高级，它们之间更应该像是头脑和四肢之间的关系一样，缺了谁整个身体都无法保持正常行走。当然，一家公司和店铺之间是什么样的关系根本就没有必要表现在这些外在的名字和形式之上，关键还是要看彼此之间的实际行动是否能够做到协调统一。
拥有如此概念，是因为柳井正深受美国快餐文化的影响。在美国快餐业和高科技企业之中，速度是最关键的一个名词。速度可以决定一个企业的成败，只有建立在快速原则之上的企业才能够有更多的精力去完善企业的经营体制和组织方式。这不仅仅是对外界宣传的企业文化，更是对内部员工的一种无形激励。
对优衣库来说，速度就是当机立断的意思。面对来自顾客的各种呼声，优衣库能够做到的就是在最短的时间里最大程度地满足顾客的需求。即使做不到满足每一个顾客的愿望或者是完完全全满足顾客的愿望，也要尽自己最大的努力去做，而速度是必须放在第一位的。哪怕是判断失误或者最终没有取得成功，但是优衣库的员工会在第一时间去做，这就是对顾客的最大尊重。
然而，柳井正却在为现在的优衣库深深忧虑着。随着优衣库上市成功，公司的组织机构日益庞大，各个经营团队之间又有一些相互交叉的负责范围，因此在做出决定和责任归属的时候难免要浪费一些时间。
认识到问题所在，就有机会去解决问题。柳井正一直希望公司能够重新认识到快速销售的原因所在，只有这样才能够重新找到当机立断的决心和勇气。
在尝试着去解决公司内部问题的时候，柳井正还发现了一个怪现象。虽然公司会聚了各种有才能的人，但是一个团队中，并非所有成员皆能表现优秀。一个团队，一般有一到两个人是主要负责人，真正做到有效执行的大概六七个左右。而剩下的一两个人呢，其领导力和执行力都相对较差。倘若让这两个人做领导，在剩下的八个人之中依旧会产生新的执行者和新的“好吃懒做者”。
经过调查他发现，这其实并不是一个坏现象。在公司中，如果全是优秀的人才，那么公司一定不会得到平衡发展。优秀的人才是必要的，普通的执行者也是十分重要的，有了平衡，才能保证公司的正常发展。公司是一个组织，并不是靠个人的力量去维系的，所有人都是连在一起的零部件，只有集体协作才能完成任务。
而在协作的过程之中，必须保证团队的基本平衡。
这样的事情虽然听起来感觉有些不可思议，但它是实实在在存在着的事情，同时还在影响着越来越多的国际大企业。
在企业管理中，很多企业通常习惯将总部与各分部关系视为上下级，这种常识性的思维实际容易导致失败。柳井正颠覆了这种常识，扫除了此类败局的可能性。