第一，服务内容不是任何情况下都整齐划一的，服务不存在一个标准的模式。不同的顾客、不同的消费目的、不同的消费时间与不同的消费地点，顾客对服务的要求是不同的。例如，同一个游泳池就分早中晚三批不同的服务对象。同样是游泳，晨练的人目的在于锻炼身体，中午训练的运动员、体校队员目的在于提高成绩，傍晚嬉水的人们目的在于娱乐休闲。所以，早晨游泳池的服务主要是提供运动水面与自来水设施，只要这两点就满足了，晨练的人就能基本满意。参加训练的运动员则希望在这两点基础上，水面牵起索道，更加符合比赛要求。傍晚休闲的人则更注重存衣、救生、更衣服务。所以，服务应区分对象而有不同层次。
第二，各种服务项目，对不同行业的顾客来说其相对重要性是不同的，如免费送货上门和维修服务这两个服务项目对家具和计算机的购买者来说，其重要性就有显著差别。企业需要通过调查，对顾客要求的服务项目，按重要性的大小加以排列，然后作出决定，至少要在本行业顾客认为最重要的服务项目上能使顾客得到充分满足。
第三，服务内容还要根据企业的经营方式来确定，例如快餐店的服务人员就没有必要给客人端茶倒水、上餐前小点。大酒店就显得非常必要。大型百货商店对消费者来说要提供导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务，然而对于超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利和价格合算。
第四，确定服务项目，还需要判断服务的决定性。比如，某企业研究本行业顾客对若干家主要同行业企业服务工作的意见，发现顾客对所有的企业在运送的可靠性，容易接触等方面都满意。但在技术指导上做得不够，因此，技术指导对该企业来说就是决定性的服务项目，就会使顾客得到其他企业所不能提供的服务。
第五，在确定服务内容时，应该有主次之分和层次之分。如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。郑州亚细亚在广州开设的分店——广州仟村百货商场，在经营一年多的时间就被迫关门停业，这里，服务内容的设计不当也是促成其早夭的一个主要原因。
第六，一个企业在选择服务内容时，应该先平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者服务期望，也要满足消费者的价格期望。如仟村百货商场服务项目过多过细，而价格与其他商场相差无几，若本身实力雄厚，资金充裕，这无疑是吸引顾客的一大优势。比如亚细亚集团的盲目扩张，致使仟村资金极度紧张，服务反而成了商场的一个沉重负担，到了后期，大部分服务项目都被取消了。一种服务一旦超越了商场的经济承受能力，它本身都难以长久，还怎么救得了商场。
2.服务标准的设计
由于顾客服务是一种无形的软性的工作，因人而异。服务的提供者总会出于心情、身体状况等这样那样的原因影响服务时的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。如果不设计服务的具体质量标准和行为准则，就很难保证服务的质量，消除服务水平的差异。例如，要求“旅馆电话总机话务员必须在15秒钟之内接听电话”，这就是一个具体明确的质量标准，这一标准比要求“话务员必须尽快听电话”更加具有可操作性和可考核性。类似这种服务标准的设计还可以体现在很多方面，如一定要在多长时间答复顾客的询问？如果产品破损，应如何回复顾客？汉堡包出炉后多长时间没有售出必须扔掉？
好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。企业组织规模越大，服务标准就应越简单。例如，美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三米以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”在处理顾客问题时，沃尔玛总是坚持两条标准。第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。我国许多大商场也对顾客一进门开始，建立了一套怎样接近，怎样打招呼的消费者满意的服务行为规范。一些商场除了对顾客许诺大件电器商品“送货上门，安装到位”外，还要求操作人员进顾客家门必须戴手套、脚套、抹布、保证顾客的家庭卫生。
需要注意的是，企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能提供的服务水准，这样企业的服务能力就能稍微超过顾客的期望，从而让顾客产生优质服务的满意感。如果你的公司可能在接到电话通知之后18小时内提供服务，则是保证在24小时之内；如果维修人员能在接到电话后2小时之内赶到，则只承诺3小时之内。
3.服务形式的设计
即企业应该以什么形式向用户提供服务，也就是对提供各种服务内容的形式做出决定。例如，有关修理服务如何提供的问题，提供的形式就有多种选择：第一，企业培训或雇用自己的修理服务人员，派到分布在各地的修理服务站去；第二，维修服务工作委托经销商提供；第三，委托专业修理店为特约修理点。总之，以上服务形式的选择，很大程度上取决于顾客的需求和竞争者的策略，由企业灵活做出选择。
三、服务质量的改进
1.上下一心，共同致力于顾客服务
许多企业，把顾客服务仅仅当作销售部门、市场部门和客户服务部门员工的工作，因为他们与顾客直接接触且处在对顾客具有非凡影响力的位置上。企业领导及其他部门员工则认为自己不会触及到顾客，因而不会影响顾客服务质量。其实不然，顾客服务是全员性工作，只有上下同心，相互配合，才能改进服务质量，达到完美的效果。如果你见到顾客大排长龙，而收银员却摆不平面前那架复杂的收银机。你不要责怪那位收银员，他显然没有经过适当的培训；你也不能责怪商店服务员的恶劣态度，因为营业额多少与她毫不相干；你也不能责怪接线员在你的电话响了十声之后才拿起，因为他一个人还要兼顾其他的事务——这些问题全出在领导层的管理上。其实，企业的领导人应该明白：要想让一线员工为顾客提供优质的服务，首先企业内部各级领导及相关部门对自己的一线员工，要像对待顾客一样提供优质服务。
2.定点超越，迎头赶上竞争对手
企业提高服务质量的最终目的是在市场上获得竞争优势，而获得竞争优势的简捷办法就是向自己的竞争对手学习。定点超越法是指企业将自己的产品、服务和市场营销过程等同市场上的竞争对手尤其是最强的竞争对手的标准进行对比，在比较和检验的过程中逐步提高自身的水平。可以从三个方面努力：在策略上，把自身的服务营销策略与成功企业相比较，总结经验，制定新的、符合自身条件和市场需要的服务策略；在具体竞争中，要集中了解竞争对手是如何降低竞争成本而又提高了竞争差异的；在职能管理上，根据竞争者的做法，重新评价有关职能部门在整个企业中的作用。
3.加强培训，提高服务人员的素质
服务是以人为中心的，服务质量的好坏取决于服务人员的操作技巧和服务态度，以及服务人员的专业技术水平、技能精湛的程度，因此必须加强服务人员的培训，让员工掌握新的服务技能，改善服务态度，提高服务人员的素质，才能提高销售服务的质量。
4.勾画蓝图，清晰展示服务的各种成分
通过描绘服务的所有成分，使得服务过程能够清楚客观地展现出来；找出在服务过程中容易出现的失败点；制定执行标准和规则，以充分体现服务的质量标准；提供顾客看得见的服务展示，把每个展示看成企业与消费者的接触点。
5.解放思想，牢固树立为用户服务的现代营销观念
市场经济条件下，企业的一切生产营销活动都必须以用户为中心，企业应千方百计的了解用户、接近用户、为用户服务，满足用户的各种需要，取得他们的信任与支持，这样才能真正做到“用户至上，服务为本”。
销售工作的评估与控制
一、销售评价
销售评价是指对销售人员销售工作的总结、检查与评估，通过客观全面地评价，准确判断销售人员完成工作的效率与业绩情况，借此采取纠错行动或是奖励措施，促使销售人员工作效率的提高。
1.销售评价的作用
（1）销售绩效评价是激发销售人员工作激情的动力。销售绩效评价，可以使销售人员了解自己工作的效果与企业期望值之间的差距。通过制定科学、合理的绩效标准，使销售人员有明确的奋斗目标；通过对销售人员绩效的评价，可以让销售人员清楚地看到自己对企业的贡献；通过绩效的评价和奖惩，可以使销售人员得到相应的激励和惩罚。这些激励和惩罚，可以不断地激发销售人员的工作热情，进一步完善销售工作。
（2）良好的销售绩效评价是实现销售队伍管理任务的好帮手。升职和提薪都能以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏袒、主观观察或者意见，很少受晕环效应的影响。销售努力的不足一经确认，就可以未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准。管理层能够发现那些优秀销售人员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广。绩效评价也有助于发现改进薪酬计划的需要。例如，现行计划可能过多注意低利润项目，或者忽略了非销售性（即宣传性）活动。
（3）绩效评价是企业制定营销政策和战略的参考。销售人员的业绩在一定程度上反映了企业市场营销的业绩。当企业销售人员的业绩普遍下降时，企业领导就应检查企业的营销战略与政策是否适应新的市场形势，是否存在某些方面的不足，然后采取措施加以完善。当企业销售人员的业绩普遍上升时，说明企业制定的销售政策和措施是正确的，应该在此基础上，继续制定下一步计划。
（4）绩效评价是实现对销售人员进行监督的有力武器。绩效分析对销售监督尤为有用。不知道一个人做对了什么，做错了什么及其原因。就很难有效地进行监督。例如，如果销售人员的销售量不令人满意，绩效评价就会显示出来。而且，评价有助于发现原因。
（5）定期的绩效评价为解雇和判断是否应该解雇销售员工提供了文件证明，留下了审查依据。避免了被辞退员工的法律诉讼。通过定期的绩效评价，使解雇永远不出乎意料。但检查被一些企业解雇的销售人员的记录，常发现对其业绩评价的批判性不够，销售经理们既没有设定评价标准，也没有做出评判。故常导致法律诉讼纠纷。
2.销售人员绩效评价信息的来源
做好销售人员绩效评价工作需要有大量充分的信息。信息的来源主要有四种。
（1）公司记录。通过研究销售发票、顾客订单、会计记录，管理层能得到许多关于销售人员销售量、毛利、平均订单规模等信息。
（2）销售队伍提交的报告。销售报告分为销售活动计划报告和销售活动成绩报告两部分。销售活动计划是销售人员工作计划，由销售人员提前1个星期或1个月提交，该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部门报告他们的行踪，管理部门可根据销售人员制定计划与执行计划的能力来评价他们。销售人员把他们完成的销售活动记录在销售活动成绩报告中，根据销售活动成绩报告，销售管理部门就可以了解销售人员的活动，顾客账户的状况，并为以后销售活动提供有用的信息。销售人员还需要提交费用开支报告，据此报销全部或部分开支。一些企业还要求提交其他类型的报告，如有关新客户的报告，失去客户的报告以及当地商情和经济状况的报告等。这些报告提供了原始数据，销售经理可以获得反映销售业绩的关键数据。
（3）销售总监和其他销售主管与销售人员一起工作观察到的信息。这些信息主要包括：销售人员的销售技巧、处理客户关系的知识等。
（4）客户的反馈信息。客户在自愿非正式的基础上向公司提的意见或建议，从很大程度上可以反映销售人员的服务态度。
二、销售绩效考评方法
销售经理可以用很多种不同方法来测评销售人员的行为、职业发展、结果和赢利等。最理想的方法应该具有下列特征。
（1）工作相关性。绩效评估方法设计应该适合每一特定销售组织的需要。
（2）可靠性。测量方法应该具有时间上的稳定性并表现出内在的一致性。
（3）有效性。测量应能提供关于将要使用的指标的精确评价。
（4）标准化。整个销售组织的测量工具和评估程序应该是相似的。
（5）实用性。销售经理和销售人员应该理解整个绩效评估程序，并能够在一段合理的时间内将其实施。
（6）可比性。绩效评估的结果应该可以在个体销售人员之间直接对比。
（7）可辨别性。评估方法必须能够探测个体销售人员之间的差别。
（8）有用性。绩效评估信息必须是对销售经理做决策有用的。
设计包含上述所有特征的销售人员绩效评估方法是一项困难的工作。每种评估方法都有其长处和短处，没有一个方法可以提供一个完美的评估。所以，理解每种方法的长处和短处以便为给定的销售机构制定一个包含几种方法的最有效的评估程序是非常重要的。
1.标准清单等级法
标准清单等级法包括评估用到的标准和用于评估每个销售人员在每个标准下的工作表现好坏的等级两部分组成，所谓清单是指评估标准不只一条。
很多销售机构都在使用这个方法，这种方法特别是在基于销售人员的行为和职业发展的角度考虑时显得尤为有用。一些公司曾让顾客用标准清单等级法来评价他们对公司的满意度，促使销售人员对一些基于行为的绩效因素负责。
标准清单等级法有很多理想的特性，特别是工作相关性、标准化、实用性和可比性，标准等级的一个主要劣势在于难以提供清晰地区分不同销售人员或同一销售人员基于不同准则的绩效评估。比如，一些销售经理可能在评估中很宽容，他们会尽力给每一个销售人员一个比较平均化的评价。另外，在评价一个销售人员时，一些销售经理受光晕效应的影响，即他们基于一个准则的评估影响着基于其他准则的评估。在使用此种方法进行销售评价时，要注意防止潜在的销售管理偏见，还要在实践中不断地完善具体的等级标准，增加这种方法的有效性和可靠性。
2.等级排序法