纵观韦尔奇做领导的成功经验，他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想，传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面，而这些工要去参观学习。
特鲁特矩阵思路很简单，但它是一个传播好思想的工具。韦尔奇认为这个思路很好，所以他到各个事业部去宣传。于是各个事业部大都按照特鲁特的做法，都有自己的特鲁特矩阵。这么简单的一个做法普及以后，GE公司的业绩有很大的改观。类似的故事，韦尔奇到处讲，天天讲，年年讲，最后给GE公司带来一股活力。
纵观韦尔奇做领导的成功经验，他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想，传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面，而这些工
作为GE的发展打下了一个坚实的、有根基的、正能量基础。
奇——身先士卒：
韦尔奇一方面为GE打下坚实的核心价值基础，而另一方面却能迎难而上，在公司的具体经营中能够挺身而出、出奇制胜。GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6：30到7：30播出，这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了积极的对策。此役中，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。
由此我们可以看出，韦尔奇充分地以公司的核心理念和价值观作为正确的根基；以迎头而上的精神赢得一个个战役；以公司平衡发展，调动GE全员智慧为GE文化基础。我们一般看到的只是公司表面的数字，而这些才是世界一流企业背后的深层治理之道。
道是平衡，是无限的动态循环
原文：天地之间，其犹橐龠乎！虚而不屈，动而愈出。（5章）
句解：道所化生的宇宙时空场就如同一个无边无际的风箱， 看似空虚却绵绵不绝，发动起来却无限生机。
老子此处讲自然规律是处在一个不断的循环之中，不变的规律就是一切都在变化之中。在企业的实战中，有存在着一个相对的对立统一的循环：企业的核心价值观相对稳定；谈到商业经营，特别是产品的营销，一定是要在一个不断循环的更新过程中，才可以不断地保持，超越现有的业绩。
韦尔奇正是应用这个原理来设立GE的营销循环系统的。 GE的运营系统处在一个不断完善的动态平衡中，同时充分地展现了GE的学习文化，如下图所示：
GE的运营系统体现为：思想和行动。
GE运营系统的核心是“一年一度的把思想转化为行动的过程”。 其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现；全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略，这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
运营系统是一个循环的过程：GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，不断增强推行的力度。例如，全球化经过了十几个循环，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务经过了六次循环，电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施，其所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
每年的一个循环：GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看，每个季度、每个月都有其不同的重点，而每年就被称为一个循环。
韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环，使得GE一其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现；全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略，这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
运营系统是一个循环的过程：GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，不断增强推行的力度。例如，全球化经过了十几个循环，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务经过了六次循环，电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施，其所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
每年的一个循环：GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看，每个季度、每个月都有其不同的重点，而每年就被称为一个循环。
韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环，使得GE一步一个台阶，使GE由当年韦尔奇接管时，公司市值大约为140亿美元，达到今天市值已高达4 900亿美元。
永无止境
原文：企者不立，跨者不行；自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。
句解：用脚趾站立的人必不可久立，大跨步行走的人必不能远行。心傲者难以有所作为，自以为是者不明事理，自我夸耀者没有功绩可言，逞强者不得长久。
老子告诉人们，永远不要固执己见，这样人们才能够始终保持在明智的状态。一般人都认为自己是最聪明的，自己的主意是最好的，自己的见解是最正确的。事实上，没有人能穷尽客观事物的可能性。每一个人的见解都有其合理性，没有任何一个人的见解是唯一正确的。明白了这个道理，就不会自以为是了。不自以为是，就能参考别人的见解，把问题考虑到最周全的程度，从而作出最明智的选择，采取最明智的举措，得到最好的结果。 永远不会自以为是，所以总是能看清事实。所谓自以为是，就是用已知代替事实。永远不会自夸，所以能成功。 永远不会倨傲自大，所以能使自己的事业长长久久地发展。 韦尔奇领导的GE恰恰是在这样一个永无止境， 不断完善的基础上才迸发出GE的辉煌。
韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃、更具适应力、更加灵活。这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。“把每一天都视为你到任的第一天”，这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋的事情。韦尔奇提出：1．要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。2．年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。3．必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。
正是在这一理念之下，韦尔奇才带领着GE从一个高峰走向另一个高峰：数一数二；整顿出售或关闭；扁平化：像小公司一样行事；无边界：构筑学习型组织；分享好思想；全球化；六西格玛：让顾客感受到卓越品质；电子商务……
杰克·韦尔奇深悟老子的智慧，并把它充分地展示在GE管理之中，为我们当代企业家提供了很好的样板。就连他最后也是在“功成身退，天之道”的状态下华丽转身，为自己画了一个圆满的句号，古今无论政界、商界能做到的功成身退也是少数。在当今到处充斥着西方管理理论及方法的今天，作为中国的企业管理精英们应该静下心来，在我们祖宗的遗产中汲取企业管理智慧。人类现有的哲学中老子所讲的是宇宙最大的管理体系，中国的企业经营者们应充分发挥老子故里的优势，做到用中国的“道”和西方的“术”相结合，经历“粗、细、深、精、妙、玄、神”各个管理层次，在领导力提升的过程中，不断地提高管理水平，也以此在21世纪为世界的企业经营管理有所贡献。
一个时期以来，西方的管理理论风行中国，但一个又一个风尚都不持久。累得中国的老总、高管们上气不接下气，可就是抓不到核心。西方现代企业管理可以把人、财、物有效地集合在一起，产生最大效率。但它无法解决人的问题，解决人的思想问题正是中国文化对世界工商企业管理作的重要贡献，而《道德经》则是中国文化的源头活水。世界未来企业管理的提升在于东西方文化的有机结合。