是的，激励对于人来说，就像燃料对于引擎那么重要。激励使得人的引擎继续发动。它使人们心理和精神的电池充电，将失败转为成功。
这种说服的力量在今天要比以前更重要的多。苹果电脑公司可是深谙此道，康宁公司也是如此，其他许多领导有方的公司大概也都没有例外。它们都能让员工对自己的工作产生真正的兴趣，觉得这是自己的工作，他们会因此努力再努力，不断希望做得越来越好。
只要真正认清这个最基本的原则，再来谈各式各样的激励方式就易如反掌了。以下三项重要的人类行为观念可以作为激励的基础：
1只有团队合作可以奏效
让员工参与公司所有的流程与各个步骤，彻底打破金字塔结构。
2先肯定他们个人的独特性，再肯定他们公司员工的身份
应将员工视为个人，而非整体。永远记住尊重他们，肯定他们的重要性。
3每个人都希望活出他人的期许
只要你看待别人是能干聪敏的，他们后来就真的会表现出那个样子。对于卓越的工作表现，一定要给予鼓励、肯定与赞赏。
赞赏和鼓励是多多益善的。不要像我们的一些长辈，多半吝于赞美，指责多于肯定。即使他们的子女带回来优异的成绩单，他们也不愿表示一下嘉许，他们认为那是应该的。还记得幼小的心灵当时是多么失望吗？虽然我们现在都已长大成人了，可是仍不免要因此失望。我们每个人的心中，仍像孩子般渴望得到赞赏。因此，千万不要忘了：当人们完成工作后，希望得到赞赏。
要想庆贺成功，方法当然不只一个。邓白氏软件服务公司的董事长约翰·伊姆雷奖励员工却另有一套。他回想道：“我经营事业只有一个重点，非常单纯的重点，那就是：人员是开启成功之钥。我请第凡奈珠宝公司设计了一种钥匙形的领针，我们公司每个人都配戴在领子上。听起来蛮俗气的，但是我们曾经经历过破产的危机，而我真的愿意好好报答这些员工。所以，资历在五年以下的员工，配戴的是银钥领针；满五年以上就可以配戴金钥领针了；任满十年的女性员工另加一颗钻石。”我们前面所提到的考克斯有线电视公司的比尔·格培特似乎什么法宝都用上了。格培特说：“我们举办激励大会，在每次月会中都把目标拿出来再次强调。我们举行庆祝会，我们把员工装上大巴士，载他们满街跑，整天谈论如何面对更强势的竞争对手。举行庆祝会时，我们还施放烟火，并表扬优秀员工的成就，以作为大家的典范。我们也请人来演讲，颁发奖品，在员工大会上颁发奖金。任何可以令员工开心投入的事，我们都愿意去做。”
做法人人不同，但重点是要采取行动。让你周围的人知道你尊重他们、感激他们付出的努力、他们对你很重要，而你希望他们学习、成长、发挥潜能。这就叫做——激励——激励他人走向成功。
盖得是一位成功的化妆品制造商。十几年前，他在65岁时退休了。此后，每年他的朋友们都给他举行生日宴会。每逢盛大时刻，他们都要求他吐露他的成功秘诀，但每次他都拒绝了。
直到他75岁生日时，当他的朋友们半开玩笑、半认真地再一次提出这个要求，盖得才说道：“你们这些年真是对我再好不过了。现在我该告诉你们我的成功公式。你们知道，除去别的化妆品制造家所用的公式以外，我还加上了神秘的成分。”
“这种神秘的成分是什么呢？”人们问他。
“我决不答应任何妇女我的化妆品会使她美丽，但是，我总是给她们以美好的希望。”
神秘的成分就是希望！希望就是一个人怀着一个愿望，盼望能获得所想要的东西，并且相信自己是能够获得它的。一个人对自己所希望的东西能够有意识地作出反应。而他也能下意识地对内促力起反应，当环境暗示、自我暗示或自动暗示使他发出下意识的心理力量时，内促力就能引起行动。换句话说，激励的因素可以有各种类型和级别的不同。
每种结果都有一定的原因。你的每个行动都是一定的原因、动机的结果。
例如，希望激励这位化妆品制造商去建立一个有利的事业(商店)。希望也激励妇女们去买他的化妆品；希望也将激励你。你当然也可以用希望去激励别人——你要说服的人。
懂得怎样用有效的态度和悦人心意的手法去激励别人，是十分重要的。
你在整个一生中都会起着双重作用：你激励别人，别人也激励你；既当双亲，又当孩子；既是教师，又是学生；既当销售员，又是顾客；既是主人，又是仆人——你总是在扮演两种角色。父母激励孩子，对一个小孩的信心能使这个孩子信任他自己。当这个孩子感觉到他是完全沉浸在温暖而可靠的信任中时，他就会干得很出色。孩子不会费尽心机地保护自己免遭失败的伤害，相反，他将全力地探索成功的可能性。他的心情是舒畅的。信任已经大大地影响了他——使得他把自己内在的最美好的东西发挥出来了。爱迪生说：“我的母亲造就了我。”拿破仑·希尔本人在这方面也有亲身的体验。关于这一点，他曾这样说过：
“当我还是一个小孩时，我就被认为是一个应该下地狱的人。无论何时出了什么事，诸如母牛从牧场上放跑了，或者堤坝破裂了，或者一棵树被神秘地砍倒了，人人都会怀疑：这是小拿破仑·希尔干的。而且，所有的怀疑竟然都还有什么证明哩！我母亲死了。我父亲和弟兄们都认为我是恶劣的，所以我便真正是颇为恶劣了。如果人们竟是这样看待我，我也不致使他们失望的。
“有一天，我的父亲宣布：他即将再婚。我们大家都很担心：我们的新‘母亲’是什么样的人。我本人断然认为即将来到我们家的新母亲是不会给我一点同情心的。这位陌生的妇女进入我们家的那一天，我父亲站在她的后面，让她自行对付这个场面。她走遍每一间房间，很高兴地问候我们每一个人——就是说直到她走到我面前为止。我直立着，双手交叉着叠在胸前，凝视着她，我的眼中没有丝毫欢迎的表露。
“我的父亲说：“这就是拿破仑，是希尔兄弟中最坏的一个。”我绝不会忘记我的继母是怎样对待他这句话的。她把她的双手放在我的双肩上，两眼闪耀着光芒，直盯着我的眼，这使人意识到我将永远有一个亲爱的人。她说：“这是最坏的孩子吗？不，完全不。他恰好是这些孩子中最伶俐的一个，而我们所要做的一切，无非是把他所具有的伶俐品质发挥出来。”
“我的继母总是鼓励我依靠自身的力量，制订大胆的计划，坚毅地前进。后来证明这种制订计划并切实执行的习惯，就是我的事业的支柱。我决不会忘怀她的教导：“当你去激励别人的时候，你要使他们有自信心。”
“我的继母造就了我。因为她的深厚的爱和不可动摇的信心激励着我努力成为她相信我能成为的那种孩子。”
你能用信任的方法激励别人。但是要正确地理解信任，它是积极的，而不是消极的。消极的信任没有力量，正如同不能观察的眼睛没有力量一样。必须采用积极的信任，必须说明你的信心，告诉别人：“我知道你在这个工作中是会成功的，所以我和别人承担了保证你成功的义务。我们都在这儿，等待着你，你会成功的，……”
以上原则，只有真心诚意才会有用。是的，假如你我愿意激励一个人来了解他所拥有的内在宝藏，那我们所能做的就不只是改变人了，我们能彻底地改造他。威廉·詹姆斯是美国杰出的心理学家，他说：“若与我们的潜能相比，我们现在只是半醒状态，只利用了我们的肉体和心智能源的极小一部分而已。往大处讲，每一个人离他的极限还远得很。他拥有各种能力，但往往习惯性地未能运用它。”
在这些习惯性地未能运用的能力之中，有一种你肯定没有发挥出来，那就是赞美别人、鼓励别人、激励人们发挥潜能的能力，从而使其走向成功。
能力会在批评下萎缩，而在鼓励下绽放花朵。因此，你要成为有效的说服者，你就采用这一原则：
赞美最细小的进步，而且赞扬每一次的进步。要诚恳地认同和慷慨地激励。
四授予对方一种“权威”
获得权威感，这是人类的一种天性。
我们每个人都有请人帮忙做事的时候，但问题是，有的人只要向他人提出请求，就会得到他人满心欢喜的应答，并且乐意为其做事；而有的人要求还未说完，就有人闻而远之，即使做了，也并非心甘情愿。当他人不大愿意为你效劳时，你大可不必勉强，甚至威逼他人，这样不仅达不到做事的效果，也影响了人际关系的发展。
在1915年的时候，美国对当时欧洲各国互相残杀的惨状甚感骇异，那可说是人类史上不曾有过的血腥记录。究竟和平有没有希望？没有人知道。但伍德洛·威尔逊决心一试，准备私底下派遣一位特使前往欧洲，与那些高级将领们商谈。
当时的国务卿威廉·詹宁·布莱恩，是和平的拥护者，他想担任此项任务，如此不但可以为人类谋福利，也可使自己名留青史。但威尔逊总统却指派了另一个人，那是他的密友兼顾问爱德华·豪斯上校。当豪斯上校把这项不受欢迎的消息通知布莱恩的时候，内心实感痛苦。
豪斯上校在日记中如此写道：“布莱恩获知我将担任和平特使前往欧洲，显然觉得很失望。他说，他本计划亲自前往……
“我说，总统认为这件事不宜过度正式。假如由国务卿去的话，显然会引起各方注目，大家会猜测他为什么要到欧洲去……”
这话暗示什么？豪斯无疑在告诉布来恩，是布莱恩本身的重要性使他不适合担任此项任务——所以布莱恩便心满意足了。
豪斯上校这个巧妙的手法，便是遵循了人际关系当中的重要原则：使对方觉得，照你的意思去做会很开心。
而伍德洛·威尔逊在邀请威廉·吉卜斯·麦克度入阁的时候，也遵循了此项法则。虽然，请人加入内阁是威尔逊所能给予的最高荣誉，但由于方法特殊，更使麦克度倍觉荣耀。以下是麦克度自己的叙述：
“威尔逊总统告诉我，他正在组织内阁，假如我愿意担任财务部大臣的话，他会十分高兴。他的意思似乎是说，假如我愿意接受此项荣誉，则可说是帮了他很大的忙——他真会让人高兴。”
不幸的是威尔逊总统并没有常常使用这个技巧。如果他常用的话，历史可能要改写了。举个例子：
威尔逊在美国加入“国际联盟”的过程当中，一直没有让参议员及共和党人士感到满意。对于当时一些著名的共和党领袖，如：伊理胡·鲁特、查理·伊凡·修斯、亨利·卡伯特·洛奇等人，威尔逊都拒绝让其参加当时的和平会议。相反的，他带了一批自己党内的无名人士前往参加。威尔逊有意冷落共和党人，不想让他们染指“国际联盟”这个大饼，结果当然遭到反击。由于他对人际关系处理不当，不但毁了自己的事业，伤及自己的身体，缩短自己的生命，更使美国无法对“国际联盟”发挥影响力，整个世界历史也因而改变了。当然这是个反面的例子。
并不只是政治人物或外交家应该应用这个“使人高兴去做你想要他们去做”的做事原则。印第安纳州的戴尔·菲利尔便要告诉我们，他如何鼓励小孩高高兴兴去做那些被指派的家务工作。
“杰夫一向负责捡拾后院梨树下掉落的梨子，好使除草的工人不用停下工作去捡那些梨子。但杰夫并不喜欢这个差事，常常不是偷懒不做，就是敷衍了事，以致那位除草工人得增添不少麻烦。我对杰夫并没有采取“以眼还眼”的报复政策，只是挑了一个适当时机告诉他：‘杰夫，让我们来谈这个交易。从今天起，你每捡起一篮梨子，我便付你一块钱。但假如你捡完之后，被我发现还有掉落的梨子，则每发现一个，便扣你一块钱。这样你觉得如何？’正如你们所料，自此以后，杰夫不仅勤于捡梨，甚至，我还得随时提防他偷摘树上的梨子来填满篮子呢！”
卡耐基曾谈到他的一位朋友，常常得拒绝许多演讲的邀请、朋友的邀请、某些必须履行义务的邀请等等。虽然如此，由于他应付得当，因此被拒绝的人至少都没有表示过什么不满。他如何能做到这点呢？当然不是只告诉别人他太忙，必须做这做那等理由。他先表示自己很感谢对方的邀请，然后说明不能前去的理由，最后并推荐一名能取代他的人。换句话说，他没有给对方时间感到被拒绝的不快，而马上转移其注意力去考虑是否要接受被推荐的人。
德国的卡耐基训练班学员甘德·史密特说，他的食品店有位店员，常常忘了把架上的食品标上价钱，因此使顾客十分不便而埋怨不已。史密特先生时常提醒、告诫甚至责备这位店员，却也没什么效果。后来，史密特先生把她叫到办公室，指派她担任标价部的总负责人，负责整个食品店所有物品的价格标示。这个新的职位，使这位店员的态度完全改变了。从那时起，她的表现一直很令人满意。