从激励理论来讲，员工对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。薪资不仅慢人们生存的经济来源，同时也是员工衡量自身价值的一把尺度。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的人才，也比较成功地从竞争对手那里“挖”到了人才，比如，上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金作背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手金碟那里挖走大批的核心骨干人员。
物质待遇是企业用人留人的晴雨表
正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，被看作企业用人、留人，凝聚人心的有效的晴雨表。
某国有大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取的高薪吸引的政策，在新招人才的薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少，费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做得比较到位，也能完成招聘任务。
一年之后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40～50%的员工选择了另谋高就，而子公司的90%以上的员工则选择了留人，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策、薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资水平一年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司的员工的30%，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于集团公司，而主动淘汰率明显大于集团公司。
综观两个公司，可以发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条，平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
所以我们说，薪酬是企业用人、留人的晴雨表。
薪酬福利在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬福利吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差距过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬福利会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬福利不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。但是，制定合理的薪酬、福利体系，满足员工的物质需求，是企业增强凝聚力，激励员工的非常有效的手段。
发挥薪酬福利的激励作用的方法
设计合理的薪酬体系
要发挥薪酬的激励作用，首先要做的就是设计出合理的薪酬体系。
1薪酬体系设计不良的后果
a不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来。员工第一天上班之后，可能心中就会产生疑问：我的薪资是多少？以后何时可调薪？能调多少？这些问题如果未能透明化，则有能力的员工在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最终离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。
b到底何时调职务工资？何时晋升？薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某人可多调一些？这个人为什么就不行？调薪时要调哪一部分？提高奖金还是调整职务工资？这些问题，如果没有一个完整的制度作为依据，整个薪资制度将变得非常混乱。
c仍然认为只有升任管理职位才能获得较高的薪资。一定要当主管、科长、副经理、经理才能获得高薪吗？如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。现在是专业导向的时代，没有担任管理职位一样能获得高薪。所以在薪资制度上如果能让非管理职位的专业人员一样能获得高薪，则员工能在自己的专长上有所发挥，以避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职。此时在薪酬制度上如何设计出专业人员的薪酬体系，就是一个关键了。
d虽然连同奖金，薪资应算是不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为“奖金”不知那一天会不见了。
另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关系到整个薪酬制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大？这些一定要很明确地定出规则。起薪时，是否包含奖金？起薪的水准是否适当？等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考虑的细节。每月的奖金占每月薪资的幅度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小，员工将无法适应。
e主管穷于应付薪酬制度产生的问题，影响了本身的核心业务。
以上这些都是薪酬体系设计不合理的后果，希望引起企业中人力资源部门的注意。
2薪酬体系的评价
薪酬体系的效果可以考虑以下几方面的因素：
a管理方面的评价
是否设有专门负责薪酬管理的主管人员
是否每年举行一次薪酬调查
企业是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见
是否定期对薪酬制度进行检讨、修订
b明确性方面的评价
是否有明确的薪酬表
是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核
大部分职工是否会计算自己应得的薪酬
规章是否完备
是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定
津贴的种类是否未超出10种
c能力性方面的评价
是否引入职务薪酬或职能薪酬
是否进行职能分析或职务评价
是否设定各职务的最高任职年数
同一职务内的薪酬提升有无最高限额
是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级
是否设置了职务评价委员会等专门的薪酬管理委员会
d激励性方面的评价
是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬
是否根据目标生产量、利润额确定业绩薪酬或奖金
是否设立了以奖励为目的的全勤津贴
奖金是否采取利润分配或业绩奖励的方式
e安定性方面的评价
现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求
企业现行薪酬制度是否达到市场一般水平，甚至比其为高
过去五年中，企业基础薪酬增加的比率是否与一般市场水准相同
多年来，薪酬的上升有无高于劳动生产率的情形出现
多年来，劳动分配率是否一直保持在55%以下（大企业则在45%以下）
3设计合理的薪酬体系的步骤
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计。薪酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
第六步：薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
下面讲述这六个步骤中的重点问题。
a职位分析。职位分析是企业薪酬管理的基础，之所以平均主义盛行而全无解决之道，就是因为企业没有以科学的态度实施科学化的管理，而是模糊处理，凭感觉行事，采取关系管理，论资排辈。这种陈旧的观念和做法早已不适应现代化的市场竞争，要想在日新月异，瞬息万变的信息社会取得一席之地，科学的管理是基础和根本。
每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先得获得该员工所从事工作职位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该职位在企业中的价值，而这个价值就是该员工的基本工资，或称职位工资。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
当然这个工作比较烦琐，技术要求比较复杂，牵扯的面比较广，实施起来有一定的难度，但是不是因为有难度就不做了，只是蒙一个数就可以？正是因为困难，我们才去解决困难，企业不就是一个不断解决问题、解决困难的一个组织吗？
只有先解决了岗位的价值，才是迈出了科学薪酬管理的第一步，万事开头难，但也有一句话，好的开端是成功的一半，我们就把岗位分析当成好的开端好了，我们也因此期望它给我们带来更多的惊喜！
b职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同，所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
c薪酬调查。企业在制定自己的薪酬政策的时候，越来越关注外部竞争企业的做法。一场关于薪酬调查的游戏渐渐由高新技术行业向传统行业渗透，于是，专门的薪酬调查行业应运而生。但是，从目前市场上反应的情况看，薪酬调查的数据未必能反映“竞争态势”。
武汉某公司，花钱买了两家公司的薪酬数据，一家是以关键职位为基础的薪酬报告，另一家是以职级为基础的薪酬报告。但发现，薪酬报告在自己的企业适用性打了很大的折扣：根据两份报告，自己公司的薪酬平均水平，应当在全国市场平均线之上，在武汉更是高收入者。但却难以解释一个现象：同行两家竞争对手，以高于其员工工资近一半的待遇作为条件，挖了自己公司不少人——经理层通过薪酬调查公司提供的数据，说服投资者给员工加薪的希望破灭了。
实际上，武汉这家公司的情况，几乎成为一种普遍现象：没有看到过薪酬调查数据的企业，过高估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。