提高老板的道德素质
提高老板道德素质，就是要求老板要讲信、讲义、讲德，遵守职业道德、家庭美德和社会公德。特别需要强调的是，作为老板要尊重人，人与人不论职位高低，不论贫穷富裕，在人格上是平等的，都应该尊重，都应该理解，过去说的理解万岁讲的就是互相尊重。哪怕企业中职位最低的员工，你给他多一点笑容、多一点关心，他就会从内心感动，成为你的义务宣传员，逢人说我们老板不错。这不是说无度的宽容，要坚持原则。做一个好的企业家先要做一个好人，不做违法的事，不做坑人的事，不能“钱多了人心就黑了”，“为富不仁”。企业发展了，企业家的事业成功了，资产多了，就不仅仅是企业家个人的事业了，而是变成了社会的事业。这个时候企业家的目标是发展事业，成就人生，而企业则是为社会发展作贡献的载体。所以有老板讲“我不想当老板，我想当企业家”，这句话耐人寻味。
在国外进行的有关领导人必备性格的调查中，与其他领导者应具备的性格相比，真诚总是被人选到。总而言之，真诚在领导者与追随者之间的关系中非常重要。
很明显，如果人们愿意追随某个人——不管是去打仗还是在企业经营中，他们首先要在心理承认，这个人值得信赖。他们希望他诚实、讲道德、有原则。当人们向我们讲述他们所尊敬的领导者的品质的时候，他们常常用“正直”、“有个性”来形容真诚。无论用什么词，每个人都想要完全信任他们的领导者。而要完全信任就必须让他们相信：他们的领导者个性强，非常正直。有近90%的人选择了真诚作为他们的领导者应具备的品质，这意味着所有的领导者都必须赢得人们的心。
我们所有的人都不喜欢被欺骗，我们希望别人说的是真话，我们希望领导者能分辨真伪。的确，我们希望自己的团队能赢，但我们不希望带领我们走向胜利的人是个骗子。我们希望领导者是个诚实的人，他们诚实，我们才能诚实。在人们希望领导者拥有的所有品质中，真诚不仅仅是领导者个人的品质。正因为如此，它才总是排名第一。真诚这个品质对我们自己的信誉影响最大。如果我们追随的人被人们公认为非常完美而正直，那么，我们也可能被人们认为是同样的人。如果我们自己愿意追随某个被人认为不诚实的人，想想人们对我们的看法，肯定不怎么样。真诚位列前茅可能还有一个原因，如果我们追随的人在我们自己看来不怎么诚实，我们感到会连累自己。随着时间的流逝，我们不仅不能从心里上尊重我们的领导者，我们还会失去别人对我们的尊重。
1“正直”的杰克·韦尔奇
“正直”是韦尔奇所倡导的通用电气价值观里最重要的内容之一。但是，对杰克·韦尔奇和通用电气来说，通用电气的道德问题也成为韦尔奇面临的最复杂和最困难的问题之一。
相对通用电气在经营业绩上面的成功来说，通用电气所面临的丑闻也是不少的，事实上，几乎没有哪家美国大公司像通用电气这样经历如此多的丑闻的风暴。
假如丑闻发生在其他公司，首席执行官可能此时正焦头烂额，不知如何化解危机，如果处理不好，极可能将面临丢掉工作的危险。然而，从来没有人为此指责韦尔奇，把他当作罪魁祸首，更不曾有人要杰克·韦尔奇为通用电气的一次丑闻而下台。这不值得吹嘘，但它无疑是韦尔奇管理天才的一部分。
不可否认，在首席执行官韦尔奇的监控之下，通用电气公司也避免不了丑闻缠身。那么杰出而传奇的杰克·韦尔奇是如何应对这些尴尬和难堪的呢？
对于这类问题，韦尔奇很有一套。首先，他会迅速将肇事者开除出通用电气。其次，他将会表示未来的肇事者都将落得同样的下场。最后，他会让每个人都知道他本人与此丑闻没有关系。
这是他管理天赋的一方面，无论何时丑闻出现，他总是能运用他高超的、及时的、合情合理的管理艺术去化解问题。可以说，韦尔奇的天赋就是始终不渝地能与公司的道德问题保持距离。他总是能避免纷争，让他的完美形象得以完好无损。
当被问及他如何处理通用电气的丑闻而使自己不受损害时，他回答道：
“如果一个人果真能做到这样将是多么夸张的一件事。我指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺。但我有一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原则，没有任何商量余地，你被开除了。”
如果你正在经营一家公司，特别是一家大公司，就要记住这三点：第一，尽可能地采取事先防范措施；第二，真出现了违规问题，你可以这样来处理，开除违规者，杀一儆百，同时让其他人知道任何相同的违规都会落得相同的下场；第三，假如你并未卷入，要尽快让大家知道。这就是杰克·韦尔奇的方法。
2李嘉诚救人于危难之中
做人当讲诚实，商人更应如此。在大千世界中，不同的人有不同的做人之道，奸诈者有之，偷机者有之，轻狂者有之，骄傲者有之，但是这些人绝不能成大事，至少一辈子不能成大事。真正的成功者是以诚实为做人之道，懂得诚实是获得彼此信任的基石。李嘉诚认为，以诚为本，才能永远有饭吃，才能做大生意。这是人人皆知的道理，但不是人人都能做到的。李嘉诚是一位诚实的人，并把诚实待人的原则落实到经商的过程之中。
由于李嘉诚在塑胶业的实力及声誉，他被推选为香港潮联塑胶制造业商会主席。
在此任上，李嘉诚做了一件功德无量的事，至今为香港商界所传颂。1973年，石油危机波及香港。香港的塑胶原料全部依赖进口。香港的进口商趁机垄断价格，将价格炒到厂家难以接受的高位。年初的每磅塑胶原料是6角5仙(分)港币，秋后竟暴涨到每磅4～5港元。
不少厂家被迫停产，濒临倒闭。
李嘉诚其时的经营重心已转移到地产上。因此，这场塑胶原料危机，对他影响不大。况且，长江公司本身有充足的原料库存。
但李嘉诚毫不犹豫地挂帅救业。在他的牵头下，数百家塑胶厂家入股组建了联合塑胶原料公司。
原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料，是因为购货量太小。现在由联合塑胶原料公司出面，需求量比进口商还大，因此可以直接交易。
所购进的原料，按实价(其实并不高，只是被进口商炒高了)分配给股东厂家。在厂家的联盟面前，进口商的垄断不攻自破。
笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，一下子烟消云散。
李嘉诚在救业大行动中，还将长江公司的1243万磅原料，以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。直接购入国外出口商的原料后，他又把长江本身的配额——20万磅，以原价转让给需量大的厂家。
危难之中，得到李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。
李嘉诚被称为香港塑胶业的“救世主”。
李嘉诚救人危难的义举，为他树立起崇高的商业形象，他的信誉和声望义薄云天。信誉和声望无疑又会回馈他无尽的生意和财富。
保持工作的激情
员工都希望老板是一个热心的、充满活力的、对未来充满希望的人。员工都希望他有激情——就像一位拉拉队队长一样。一个老板对未来有梦想，这还不够，老板还必须不断向我们描绘美景，鼓励我们在漫长的旅途中保持前进。我们都渴望在日常的工作中找到一些伟大的目标和价值。无论环境怎样，如果一个老板能够在员工的梦想和欲望中注入活力，员工会更愿意献身于实现梦想的行动中。
有激情的老板能使员工的生活变得有目的、有意义。另外，对未来保持乐观积极的态度能给人们带来希望。这在任何时候都非常重要。在一个充满不确定性的年代，老板保持积极乐观的精神是让其他人保持乐观向上精神的最基本要点。当人们对未来感到担心、害怕、忐忑不安的时候，最起码他们不希望看到做老板的也是这样。人们希望从老板的语言、行动和举止上看出企业能战胜困难。情绪是会传染的，乐观的情绪能够在组织内引起共鸣，并且注入到追随者的心中。要在特殊的时期做特别的事情，老板必须用激情感染别人，所以他只能保持积极乐观的精神。
有人不同意把有激情当作老板的一项基本品质。曾经有人说：“我不信任有激情的人。”也有人说，他们怀疑自己是否有能力用激情来感染别人。对自己和对别人缺乏信心是一种可怕的错误。要让员工自愿地参加挑战现状的活动，老板必须点燃他们的信心，让他们对未来充满希望。热情、情绪激昂是最基本的要素，代表着老板个人已经全身心地投入到追求梦想的事业中。如果老板对一切无动于衷，其他人该怎么办呢？
“领导需要激情吗？”如果让原通用电气的首席执行官韦尔奇听到，他肯定怀疑你是不是块领导的料。
激情是对所有老板、所有企业的要求，不论企业在成熟，还是正欲变革，是在成长，还是在初创阶段中，激情老板始终是企业成功要素中的一种。只不过不同的经济环境、不同类型的企业及企业发展的不同阶段，对激情的要求不同，表现方式可能会不一样。比如，在企业创业时，这种领导方式可能外显一点，表现成一种拼搏、开拓的精神；而在一个已经发展成熟的企业中，则显得相对内敛些。
然而，“如何在领导中赋予激情”这个问题，对众多企业老板却有着更重大的意义，关乎企业未来的兴衰。
这里，先定义一下激情。激情包括以下几种或全部特质：
精神状态佳，高投入状态，对工作、事业热心，对团队有鼓动力，极具创新行为和创造力；
喜爱变革；富有行动力和活力；个人的高效和高能量；个人不一定在个性上鲜明，他可以张扬，也可以低调；不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
作为金蝶的创办者和掌门人，热情激昂的徐少春凭着自身的激情，带领金蝶以轻快的脚步一直走在业界前列。金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退却的时候，徐少春坚持下来了。
诚然，现实的环境下，谁都面临压力，所有人需要从严酷的竞争环境下解脱出来，这就需要一个有激情的人来引导他们，带他们走出压力和沉闷的圈子。
当然，并不是只有好事才要有激情，坏事也照样要有激情，揭示危机也是一种激情，这里的激情是一种积极的心态，激情型老板能在此基础上作一些创新与变革，这有利于企业的持续发展。
这方面，华为总裁任正非是个典范。这在他撰写的《华为的冬天》中明白地表现出来了：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是因为有这种危机意识，任正非和华为人一直激情不减。