也许把培训工作比喻成防洪工程更贴切，投进去一两个亿，看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿、上千个亿。当然，培训工程不能是豆腐渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但不起效果，还赔上了时间成本和机会成本。
培训让员工与企业共同成长
日本企业的教育培训留人
日本的企业大都为员工提供完善、大量的培训，从新员工的定向培训到内部升迁、继续教育，直至终生的职业发展。例如，丰田公司，作为日本最大的企业，拥有10万名员工，每年的销售额超过700亿美元。丰田的快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田的新员工将会经历9个月的培训，在此期间，他们要在工厂里工作4个星期，并做3个月的汽车销售；他们听高级管理人员做演讲，从中得到解决问题的方法启示；他们还会接受独立工作的训练，培养高度的责任感。丰田公司采用顾问培训制度，未来的管理人员们被安排在高于他们两个级别的集体领导人手下工作，接受处理实际问题能力的训练，丰田大约有500名员工充当这样的角色。丰田还为在职员工提供研习班，公司内部的人员和外来的管理专家作为培训教师，公司的主席或总裁会作为发言人定期参加这种培训课程，而且丰田还为管理人员提供学习外语和操作实务的课程。此外，管理和技术人员每3～5年轮换一次。这种经常性的轮换和在职培训的目的在于“加快员工的个人发展，持续地给企业注入活力。”
还有一个很大的特点是他们特别重视“育人”的培训。日本企业界流行着一种观念：“塑人先于制造产品。”他们深知只有不断地对员工进行企业文化教育，把企业的经营理念灌输到每一个员工的头脑中，才能使员工认同企业的追求，明确奋斗目标，从而自觉地、忠诚地为实现目标而努力工作。为此，他们通过“社训”、“社歌”、“社徽”等形式，将日本传统的家庭集团意识——“一切为了家”观念，成功地植入企业，并深化为“一切为了企业”，“做企业的忠诚战士”。
培训中要求员工时刻都要记住自己是企业的一员，忠于企业是自己一切行为的准则，离开了企业这个大家庭，他的生活和生存将没有保证，也没有意义。这种人性教育归根到底是为强化员工长期为企业服务的思想。如日立公司的职业培训就特别注重对员个性的培养，教育原则包括突出“日立精神”，“诚，开拓，和”的经营理念，具有“灵敏的触觉、绅士的风度、富有创造性、高度的责任感和优秀的工作绩效”。日立承诺：“尊重人才，开发人才和人尽其用”是员工教育的根本，没有它，员工队伍难以稳定，企业的进步和成长决不可能实现。
培训的双赢作用
在一个人员流动率很高的公司，如果人们只能坚持一年或两年，没有人愿意从长远考虑，那么，公司留住最好员工的方法是快速提升他们。这将意味着差不多是新手的员工将被提升到初级管理层的位置。他们可能只有5年的工作经验，或许在这家公司工作不到2年。
但是这种方法并不是最有利的。实际上，诸如IBM等公司的员工可能在工作10年左右才进入管理层。而在此之前，如何留住最好的员工，就成为老板们不得不研究的课题。
人们喜欢呆在最好的公司，但最好的公司并不是薪资最高的公司，而是因为这种公司有一种你希望呆在那里的普遍吸引力。比如，对于信赖公司的员工而言，可能有一个培训计划或深造培训时期。在公司已经投入大量资金到员工的培训上时，不难意识到这是公司希望他留下来的信息。
不过，再培训并不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短时间内解雇需要再培训的人，而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，但最好的公司不这样做。他们意识到再培训会使得人员流动率降低，并产生强有力的社区意识吸引力。
事实上，有最低人员流动率的公司的一个共同特点也是广泛地进行再培训。如果一个程序员刚从学校进入这个有活力的公司，当他们需要一些技能或做一些改变时，公司提供了这些培训，这对员工的成长是非常有益的。甚至这样的话会让员工安心：“没有一个岗位会到此为止，你还可以进行很多别的尝试。”TCS中国区总裁认为软件业的知识更新非常快，如果员工不能得到及时的再培训，就无法使企业始终处于领先状态。TCS就是通过好的培训机制与薪酬体制吸引住合适的核心人才。
在这点上，有些公司做得更为出色。在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，有一个将秘书再培训成为系统分析师的计划。在日立软件公司，首席科学家的主要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同，很明显，在这些公司，员工的精力更加旺盛，更有归属感。
甚至在一个产生波动的公司，员工可能舍不得离开公司和开发部门的唯一理由也是因为培训。一位员工在参加过微软、甲骨文、Rational、Sun等公司的开放日或培训讲座之后，虽然公司不断调整裁员，培训机会越来越少，可是，他还是说：“我对公司还是心存感激。”
反之，拒绝培训员工，其隐藏的词语就是让员工快速离开。因为老板认为花钱培训人是没有用的，既然公司不在个人身上进行培训方面的任何投资，那么个人就没有必要忠于公司。上海一位程序员的说法代表了程序员的心声，他说：“没有培训的公司开发人员是不会留恋的，因为感觉始终在被压榨。”
公司要留住人，不能通过限制培训，或者限制跳槽来保住培训的成果。《哈佛商业评论》也曾撰文表示：给员工很多培训，他成长起来之后，自然面临的机会就会更多；但如果没有培训机制，员工也就没有发展，那公司的发展就会受到很大影响。关键是看公司如何留住这些人。
一位软件业资深人士说：“培训的成本很高，但是不培训所须付出的代价更高。”
美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年至少花1 000万元台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初先进的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
喜来登长城饭店在业内是一所正规、系统的大学校、大熔炉，在长城能学到很多东西，而长城也舍得在员工身上投入，而由于社会大环境的影响，喜来登长城从开业至今向社会输送了许许多多的人才。长城人诙谐地讲：我们把人才培养成这个行业的骨干，就算是我们为社会作贡献了。
可以这么说，全国各大城市，有知名饭店的地方，就会有长城人。从长城走出去的人都会有一份长城人的骄傲与综合素质，他们离开饭店后，只要还在业内发展，都会有所建树。
在流动是正常的、不流动是不正常的大统一认识背景下，对于人才流动，长城人能够用平常心来看待：因为企业和组织都是宝塔形结构，下面大，上面小，“人往高处走”，可上面的职位又有限，加之，当今人才资源是第一资源的观念深入人心，人才争夺倍加激烈，从而加剧了人才的流动。从长城走出去的人，他们服务于我们的友商或合作伙伴，也为我们企业间的合作提供了有利条件。当然，长城也努力利用业务的增长、组织的扩大和员工的内部流动及发展来创造留人环境，建立更加完善的留人企业文化与综合机制。
建立适应企业发展的培训方式
帮助员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展起来的新学科。员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过帮助员工进行职业生涯规划，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
因此，企业职业规划的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。
在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色：一个是传统意义上的，为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功事业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。
具体来说，职业生涯规划对企业的作用体现在下面几个方面：
1规划能保证企业未来人才的需要
无论对员工还是对公司而言，职业生涯规划都至关重要。从公司的角度来说，不能有效地鼓励员工进行职业生涯规划，将会导致出现职位空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及对员工的培训和开发缺乏针对性。企业可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯规划，为员工提供发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，从而使员工发展与企业发展结合起来，有效地保证企业未来发展的人才需要，避免出现职位空缺时找不到人的现象。
2规划能使企业留住优秀人才
现在的员工流动率很高，令企业伤心的是大量优秀人才的流失，这不但减少了企业的人才存量，而且增强了竞争对手的人力资源实力，使企业陷入被动地位。当然，企业优秀人才的流失有多方面的原因，如待遇不理想、专长得不到发挥、没有发展机会等。但归结为一条，就是企业欠缺对员工职业发展的应有考虑，缺少对员工职业生涯的管理。
对优秀人才来说，其最关心的是自己的事业的发展，如果自己才能得到应有的发挥，发展得到应有的重视，他就不会轻易地转换企业。西方企业组织的大量实践经验证明，凡重视了解并开发员工兴趣，不断地给员工提供具有挑战性的工作任务，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件的企业，即重视职业生涯规划的企业，就能使员工的满意程度增加，就能留住人才和吸引人才。否则，员工的不满意感就会增强，就会跳槽。
3规划能使企业人力资源得到有效开发
职业生涯规划能使员工的个人兴趣和特长受到企业的重视，员工的积极性提高，潜能得到合理的挖掘，从而有效地开发企业的人力资源。同样，企业组织在了解员工的职业兴趣以及他们对成长与发展方向的要求后，结合企业发展的需要，合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样会增强企业的有效人力资源，使企业更适合社会发展和变革的需要。