假使你拒绝任何借口，把自己整个地投入你的目标，以至没有东西可以使你消极时，你会对一般的困难、阻碍视若不见。你的坚毅会吓退许多可以迷惑常人的心魔，会消减许多的困难与阻碍。
生活中，许多平庸者、失败者的悲哀，常常在于面对困境时缺乏足够的智慧和勇气，总是在借口的老路上越走越远。不找借口才是人生的第一态度，当我们不再找借口时，我们会发现自己是一个名副其实的富翁，学会用方法去解决问题，会发现你自己的世界将发生本质的改观。
不找借口找方法，能力越来越强
方法是企业赢利、个人受益的关键。在现实工作中，存在着许多方法，我们只有找对了方法，才能使企业受益，得到好的成效。
事实证明，方法不仅能够提高员工工作效率，推动企业的发展，而且对于员工个人而言也是其职业生涯中最重要的资本。
皮特在一家高校的研究所从事研发工作，在工作中皮特发现学校的学生签到系统面临着很大的压力。有很多班级拥挤不堪，而另一些班级却又太小，面临被注销的危险。
意识到导师罗格承受着改进学生签到系统的压力，皮特自告奋勇组织攻关，负责开发一个新的体系。罗格高兴地同意了他的意见，于是，这个攻关小组开发出一个完善的签到系统。对杰克组织开发成功的这套系统，罗格给予了高度赞扬。
之后的一次组织机构改组中，罗格升任为主任，随即，杰克被提升为副主任。
这几个故事给我们的启示是：喜欢动脑，努力找方法来解决职场中难题的人是最优秀的人，也是公司需要的人。公司领导一定会发现这种优点，予以重用。假如你通过找方法、动脑筋做了一件乃至几件让人佩服、让领导赏识的事，你就很快脱颖而出并获取更多青睐。
方法可以提高企业的执行力，可以为企业创造效益，是一条实现企业与员工双赢的捷径。一个优秀的员工能够在工作中主动找方法，用自己的智慧推动公司的发展，同时，也在主动思考中为自己铺就一条通往成功的大道。
在东太湖的一个小岛上，有一个带狗捉鳖的老汉，他每天能挣５０多块钱，是远近闻名的生财有道的新闻人物。
他在太湖边生活了半个世纪，对鳖进行了长期的观察，找到了老鳖“晾滩”的规律：每逢产卵或骄阳如炽时，鳖便爬上岸来，于荫凉处吹风、透气、纳凉；有时为争一块“风水宝地”，众鳖竟簇在一起，甚至叠起罗汉来。太湖边芦苇茂密，沼泽地连绵不绝，给捕鳖者带来极大的不便，更何况，老鳖感觉灵敏，稍有动静，便立即逃之夭夭。
但是，老汉想了一个办法，训练了一只小狗，使小拘成了捕鳖的能手。他训练的方法是选择一只优质小狗，养在一个不深的地洞中，留个出气孔。小狗进洞后，不喂食，让它挨饿，每日三次于洞口上风处，熏鳖壳鳖骨，再以鳖汤拌饭供食。如此反复进行三四次，小狗便对鳖有了兴趣，一闻到鳖的气味就会立即扑上去。这样，小狗就成了捕鳖能手了。
捉鳖老汉能够想到用训练有素的小狗来代替自己捉鳖，根本原因在于他善于寻找方法，从问题中寻找突破口，自然就靠近了结果。
最成功的人强调，最努力工作的人最终绝不会富有。放眼古今中外，成千上万的成功者无不是善于思考的人，而世间万物无不出自人的头脑，出自思考的源头。所以，胸怀豪情的职场人士，如果善于启用“头脑”，挖掘出最大的潜能，就没有做不好的工作。
1993年郭士纳入主IBM的时候，公司已是四面楚歌，处于风雨飘摇的境地。1994年底，郭士纳任CEO满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损总和，IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。
那么，郭士纳后来是如何力挽狂澜，使IBM东山再起的呢？
1993年到任之初，他就向公司阐明了自己的管理哲学：按原则而不是按程序实施管理，以市场为导向，迅速行动；注重解决问题；清除政客式人物；坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他要求企业的管理者和经理人都要具备三个特征：明确业务核心，卓越的执行力和优秀的领导艺术。
具体来讲，他做了四件事情：一是重组公司结构；二是重塑品牌形象；三是建立以业绩为导向的激励机制；四是向服务转型。
在他的带领下，IBM东山再起，成为成功实现战略转型的全球知名大公司，到 1998年底，IBM已经完成了18000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入。
用方法锁定问题，自然就靠近了执行结果。在工作时多动脑筋、勤于思考，善用大脑工作的员工肯定比仅用四肢工作的员工更有工作绩效。
法国的物理学家朗之万在总结读书的经验与教训时深有体会地说：“方法的得当与否往往会主宰整个读书过程，它能将你推到成功的彼岸，也能将你拉入失败的深谷。”
这些话中所包含的道理并非仅仅指读书，生活中许多时候，方法是十分重要的。面对一个难题时，我们不仅需要良好的态度和精神，需要刻苦和勤奋，而且需要掌握科学的方法。
解决问题才是硬道理
小凤和小莉是开发区旁边的一家网络公司营销部的职员，她们主要从事着把网络产品推销给开发区企业主的工作。但是小莉的业绩一直不如小凤，有一天，小莉在公司和同事聊天的时候说：“你们发现没有，经理对待小凤格外的照顾。”
这话被经过的经理听到了，他把小莉叫到办公室，“那你觉得你比起小凤的业务能力如何？”
“我觉得我不比她差。”
“你比小凤的业绩如何？”
“小凤的业绩比我好，但……”
“那就行了，对于我来讲，我只看你们的业绩，谁的业绩高，我就给谁开出更高的工资，就说明谁对公司有更大的价值。这么讲虽然有点残忍，可这就是在公司生存下去的法则。”
业绩，就是我们解决好问题的产品。它不是靠从天而降来的，是要经过艰辛、努力、思考所得的。
每个公司都是追逐利益的实体，而发展则需要公司中的每个员工解决公司运营中的所有问题。公司是员工证明自己能力的战场，无论何时何地，如果你没有贡献，解决不了问题，你迟早是一枚被弃用的棋子。
1861年，当美国内战开始时，林肯总统还没有为联邦军队找到一名合适的总指挥官。
林肯先后任用了4名总指挥官，而他们没有一个人能“100％执行总统的命令”——向敌人进攻，打败他们。
最后，任务被格兰特完成。
从一名西点军校的毕业生，到一名总指挥官，格兰特升迁的速度几乎是直线的。在战争中，那些能圆满完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任，因为战场是检验一个士兵、一个将军到底能不能出色完成任务的最佳场所。
在格兰特将军担任联邦军队总指挥官的期间，纽约方向派了一个牧师代表团到白宫求见林肯，要求撤换格兰特。林肯耐心地听他们讲了一个小时。然后林肯说：“诸位还有话要说吗？”代表们说：“没有了。”于是林肯问道：“诸位先生，你们讲得很好，我想请你们告诉我，格兰特将军喝的酒是什么牌子的？”大家回答说：“不知道。”林肯说：“这太令人遗憾了。如果你们能告诉我是什么牌子，我将派人购买该牌子的酒10吨，送给那些没有打过胜仗的将军们，好让他们也像格兰特一样打几场胜仗！”
为什么林肯总统这么器重格兰特？
因为在当时的局势下，联邦军队大部分的将领一直在打败仗，他们甚至差点被南方军队打到华盛顿。他们中间没有一个人敢于主动进攻，更没有一个人能像格兰特那样：当他还是上校时，他就开始打胜仗；当他升为陆军准将时，他还是在打胜仗；当他升为少将时，他仍然在打胜仗。他打胜仗越来越多，规模也越来越大。他总是能利用手中的有限的军队、有限的武器，创造战场上的最大胜利。
在后来格兰特升为联邦军队的总指挥后，他更创造了战争史上一个又一个的奇迹。
格兰特因为创造了无数影响后人的经典战役，他本人也被称为“战场上的想象大师。”
林肯总统是格兰特最有利的支持者。而格兰特以他非凡的执行力赢得了林肯的信任。
林肯在后来的评价也曾说道：“格兰特将军是我遇见的一个最善于完成任务的人。”
在战场中，林肯总统需要能够像格兰特能将问题解决的将军，同样道理，在职场中，老板也需要那些能够把问题解决掉的员工。 对于老板来说，他不是需要你来告诉他，在这个任务中间面对着多少多少的困难，他只需要你来完成这个任务。
而这正是检验优劣的标准，是证明能力的尺度。一个员工是否优秀，关键要看他所创造的价值，他是否能够解决好公司交给他的问题。
结果决定一切！结果第一！这是一个凭结果说话的时代！
我们每天都要用劳动来交换自己的报酬，也要用结果来证明自己的能力。只要你能解决好问题，不管在什么公司你都如鱼得水。
没有人去会在意你在解决问题过程中的苦和泪，鲜花和掌声只会在你解决好问题在后才相伴于你的左右。只有这时，你才有资格去谈论你过程。
百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，100％地去完成它。那些一直能很好地解决问题的人总是能得到公司的嘉奖，那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“结果论成败”的企业文化塑造了一支有着顽强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
能不能解决好问题，是企业衡量一个员工价值重要的标准。你有多少的解决不了问题的借口都没有任何用处，对于公司的决策者来说，你解决问题的结果才是他们需要的。