下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。
这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员千可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护.决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员丁聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。
山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。
授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？
在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题。
（1）要当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
（2）授权要有根据
授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
（3）授权后要保持—段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回
如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复.从而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
（4）留心有意或无意地收回授权
有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，就等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。
管理者授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，管理者对授权要做到收放自如。
8.有效沟通可以打造和谐团队
沟通，就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致的过程，它是人类特有的解决问题的手段。沟通无处不在，生活本来就是由人与人的联系构成的。如果有良好的沟通，则雄关可越；如果缺少了沟通，人们便举步维艰。管理者生活在复杂的上下级关系之中，如果不树立令人信服的威信，工作就根本无法开展下去。管理者威信的建立首先是一个沟通的过程，它必须通过自身的言论、行动，自身的品质、处理问题是否公正、工作方法、效率等方面，取得了群众的信赖之后才有可能。在现代管理中，不善于沟通的领导不是一个好的领导。事实证明，管理者要想有感召力，与下属进行流畅的沟通，就必须胸怀宽阔，具有开放的心态。解决员工日常工作中的矛盾和误解，最好的办法是都能以宽广的胸怀、包容的心态去对待，让事实说话，这样有利于减少争执，避免内耗。
如何进行沟通呢？儒家认为：宇宙中的一切事物都处在和合状态之中，事物之间是相互作用。又是相互联系的；宇宙中的阴阳是互补的，社会中的人与人之间关系，其中包括治人者与治于人者、官与民、管理者与被管理者之间也是互补的，犹如阴阳不能单独存在一样。君与臣、官与民、管理者与被管理者也是不能单独存在的。为此，管理者对百姓应该有“仁心”和“爱心”，不要把尊卑的关系绝对化，强调上下交流。在上者要爱下民，才能发生交流。
尼克·赞纽克是福特汽车公司前高级总监，他在福特公司工作了27年，曾在福特领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来，但他们仍然按计划完成了任务，并使项目经费比预算节约了30%。他又是怎样做到这一点的呢？
说实话，尼克·赞纽克一开始真不知道如何开展工作，如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队，再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司，想了解他们是怎么做的。
没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克·赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢？与你的竞争对手分享这些知识，你不怕有风险吗？”
丰田公司的经理说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”！当时尼克·赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思，只是受到启发，知道团队要共同学习。
于是，福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由管理者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时，成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误，也不再害怕犯错误，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。这些管理者花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间，因为大家应该无时无刻不在恳谈——也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系，而应该随时拥有这种关系。
这些管理者后来明白了，他们需要建立真诚的关系，公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。
于是，他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。管理者们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来，大家通过讨论和共同学习，一起来解决问题。
当时的主题是：在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼，并开始在团队中实践这些知识时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候，随着关系的进一步改善，团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此，当制造出第一辆样车的时候，所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
企业领导与员工是管理与被管理的关系，之所以进行沟通，是因为管理本身的性质所决定的。管理就是组织者为达到预期的目标，所进行的以人为中心的协调沟通过程。所以说，对企业管理者来说，掌握沟通技巧就显得极为重要，企业管理人员，是企业生产经营活动的组织者和管理者，员工是企业生产经营决策最具体的实践者，经营决策的正确与否必须在生产实践中得到检验和纠正，生产经营目标必须在生产经营过程中去实现。所以，企业管理者要经常深入现场，深入群众，从而使组织者（管理者）与被组织者（被管理者）进行信息传递，进行感情联络，进行纠偏工作，这些无不与沟通相联系，因此，沟通在企业管理活动中具有十分重要的意义。
（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作构成，由于各个个体的地位、利益和能力不同，他们对企业目标的理解，所掌握的信息也不同，这就使得各个个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标，这就需要互相交流意见，统一思想，自觉的协调各个个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，没有沟通就没有协调，也就不可能实现企业的目标。
（2）沟通是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，一个管理者不管他有多么高超的领导艺术水平，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，管理者就是了解下属的愿望并为此采取行动，为满足这些愿望而拟订的实施各种方案的人，而下属就是从管理者身上看到了一种达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。
（3）沟通是领导与员工进行思想政治工作的有效途径。企业的思想政治工作必须重视沟通，思想政治工作的过程就是思想沟通的过程，沟通是思想工作的一项基础，一个重要途径。领导作思想政治工作是为了沟通，但沟通不是根本目的。沟通的目的是消除生活和工作过程中存在的障碍，调动员工的积极性，创造性和主观能动性，促进生产发展和组织目标的实现。而思想政治工作的目的是促进观念的转化，使一种消极的观念转化为积极的观念，并最终转化为社会行为，形成一种团结协作的动力。
其实，任何团队的管理者大部分时间都是在进行沟通。著名战略管理大师亨利·明茨伯格认为：“团队中的管理人员几乎每一分钟都用来沟通，不是说，就是写，或者听，或者阅读。管理者最重要的管理职能就是使组织的人力资源发挥最大的效能。为此，他们需要不断激励下属，调动他们的潜能，同时，通过不断地培养和指导，使下属获得新的能力。这个使人力资源增值的职责履行，就是通过沟通来完成的。因此，沟通能力及相应的技巧成为管理者个人和其团队成功的关键。”