--资本扩张方式：总论
什么是资本扩张呢？所谓资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。资本扩张是资本自身生存发展的需要，也是资本具有的本质属性。企业资本扩张经营的方式是多种多样的。目前我国企业资本扩张中采用的基本方式有兼并、收购、战略联盟等。事实上，企业资本扩张经营的根本目的是实现股东价值的最大化，并且使现有管理者的收益更大。这既是现代经营管理目标所决定的，也是现代企业代理理论所决定的。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：
第一，横向型资本扩张
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找"大树"求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做"大"做"强"的目标。
第二，纵向型资本扩张
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。
第三，混合型资本扩张
两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其他行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然做出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。
实践证明：一次资本扩张产生的效益可能相当于产品扩张10年甚至100年取得的经济效益。因此，无视资本运作的资源，无意中浪费这些资源是最大的资产流失。研究发现，企业资本扩张的价值来源主要体现在：
（1）获取战略机会；
（2）产生协同效应；
（3）提高管理效率；
（4）从目标企业的价值低估中获益；
（5）降低交易成本；
（6）在联盟中实现共赢等方面。
2002年3月21日，三位新派徽商联想总裁杨元庆、亚洲物流科技主席鲁连城、汉普国际总裁张后启在香港签定协议，宣布中国最大的IT制造企业联想集团（992）收购中国最大的管理咨询公司汉普国际。联想朝着向IT服务转型的方向又迈进了坚实的一步。
根据收购协议，联想认购汉普国际2550股新股份，占完成后其全部已发行股本51%，代价为55000000港币。另外，联想同意收购完成后，"将向汉普国际转移（或促使其有关附属公司转移）若干业务合约（其未履行合约总值约为人民币2605000元）以及向汉普国际转让账面净值约人民币891825元之若干固定资产（主要由计算机及其它设备组成）。
与此同时，联想还以现金2387万港币购入原汉普国际母公司亚洲物流科技（862）的1.59亿新发行股票，占亚洲物流科技扩股后4.8%的股权。交易完成后，亚洲物流科技还间接持有汉普国际的30%的股份。此次并购被认为是新形势下实业型资本（联想）、投资型资本（鲁连城）和知识型资本（张后启）的共存共赢。
作为中国本土最大的IT制造企业，联想已经进入了一个高速增长后的衰退期。在世界PC市场普遍不景气的情况下，联想的PC业务增长乏力，裁员的决定在业界沸沸扬扬。联想不得不考虑挖掘新的利润增长点，前期与厦华合作手机业务即是一个动作。但是手机市场如同另一个PC，联想显然不愿满足于制造厂商的角色。向IBM学习，从制造向服务转型，利用上市公司的资金优势收购IT服务厂商，无疑是一条最佳路径。
此时在国内的IT应用和管理咨询市场，竞争异常激烈，汉普所面临的对手都是国际重量级企业。IT与管理咨询的结合使得这一行不仅有普华永道、艾森哲、毕马威等脱胎于国际五大会计师事务所的管理咨询公司，还有IBM、惠普等传统IT企业，国内大大小小的管理咨询公司更是难以胜数。虽然汉普目前是国内厂商中的佼佼者，但要面对国际竞争，无论从资金规模还是人力资源来讲，汉普都急需补充新的血液。
对亚洲物流科技来讲，资本运作要强于实业，对于汉普其难以再有大规模投资。此时找一家颇具实力的企业，对汉普进行补血，虽然稀释了股权，但汉普今后的增值将会给予其巨大的收益。何况亚洲物流的主业可以与汉普互相补充，汉普的强大对于亚洲物流的好处决不止一点。
此次并购对IT产业界和投资界来说都具有里程碑式的标志意义。
第一，联想树立国内IT厂商转型的榜样。传统的IT厂商向服务转型，从以生产为主到提供服务为主，这已经得到了国际IT界的一致认可，此次控股国内最大管理咨询公司，联想可谓得偿所愿。新汉普依托联想集团的强大资金、广泛的客户渠道，必然导致中国高端IT应用与管理咨询市场格局的重新洗牌。可以预见，今后的联想会将自身硬件设备和汉普的服务进行捆绑销售，无论从计算机设备还是IT服务来说，联想都将遥遥领先于国内对手，进入国际一流IT厂商行列。
第二，知识资产的定价机制。汉普国际自2000年11月成立以来，到2001年底未审计税后利润只有364万港币，有形资产净值2180万港币，而联想为51%股权所付出的代价是5500万港币的现金和价值327万港币的业务资产，知识资产的价值确定再次成为人们的关注焦点。
第三，资本无国界。在此次并购中除了三方不同的行业背景外，其资本来源也很复杂。联想集团虽作为大陆IT企业，但已在香港上市，所用资金大部分为国际资本；汉普国际的前身汉普咨询则是土生土长的中国企业；而亚洲物流则为港资企业。股权的繁复征示着企业的国家属性正在逐步消失，并购正在将全球变为一个统一市场。