20世纪90年代初，国人还只知道春兰空调，如今，它已发展成一个由家电、自动车、海外、电子、商务等这五大产业集团构成的多元化、国际化、高科技化的实力雄厚的大型企业集团。2002年，前四个集团的销售额就已达200多亿元。春兰为何能以几何级数发展？最重要的秘诀之一，就是当国内大多数企业尚未懂得"资本运作"概念时，春兰早早就开始了利用资本经营来扩张自己的规模，他们把资本运作与产业发展结合起来，建立了一个以资本为纽带的企业集团。如今，集团的发展目标是希望企业像GE一样成为投资型企业。
第一招：上市吸纳社会资金。
很多人对资金市场的理解，很大程度上在于上市融资。但对于春兰来说，上市融资并不是进入资本市场的主要方式。
目前，春兰集团旗下已经有二三十家企业，产品链包括家电、摩托车、卡车、电动自行车等，总资产超过150亿元。但是在证券市场上，"春兰系"只有一个上市公司--春兰股份。相比之下，春兰对于资本市场显示了极度的克制。
春兰不笨。春兰集团董事局主席、总经理陶建幸其实是一个深谙资本之道的企业家，甚至比国内大多数企业家都清楚资本市场的魅力。但是，因为集团资金面相当宽松，现有资金完全可以支撑投资。因此，春兰不会以单纯融资为目的而剥离一个子公司上市。他甚至对于外界关于春兰集团整体上市的传言也予以否任，他说，春兰不缺钱，集团公司的负债只有38%，上市公司春兰控股的形象意义多过融资意义。
历年的数据显示，从春兰股份中，春兰集团还是获得了丰厚的回报。1994年，春兰集团旗下的春兰股份上市，当时发行A股3000万股，筹资2.4亿元。此后又进行过两次再融资。除了在资本上市上直接融资，由于春兰股份的业绩还不错，第一大股东春兰集团也获得了不菲的回报。自上市以来，春兰股份一直保持每年现金分红，粗略计算一下，春兰集团累积实现的分红金额达到3.6亿元，而当初投入的净资产是8800万元。
在春兰股份扩张的时候，春兰集团的控股也不断稀释。通过向第二大股东泰州市国有经营有限公司转让部分股份，春兰集团又成功地回笼2亿多元现金，同时依然保持着第一大股东的地位。
第二招：收购弱势企业。
让春兰人自己称道的资本运作之道，是春兰一系列的收购兼并活动。从20世纪90年代开始，春兰曾一口气兼并了当地十来个厂家。在泰州，房顶上镶着两道蓝边的，据说都是春兰集团的"地盘"。一眼望去，很多房子都是蓝蓝白白的模样。
不过，春兰走的不仅是强强联合的道路，而且有不少强弱整合的模式，把经营状况不好的企业或者管理不善的企业收归旗下，然后注入春兰品牌、管理、人力，让企业起死回生，重新开上快车道。"我这17年大概收购了15个企业，没有一个是失败的"，陶建幸说。
春兰董事局孙庆在解释春兰战略时说，相对于收购价格，春兰更注重的是产品和产业，关注的是收购后的企业能否为春兰未来发展带来新的市场机遇。"我们看重的不仅是有形资产，更看重无形资产和人力资本"，他说道。
如果说，一口气兼并了当地十来个厂家，多少有点年少气盛的感觉，那么2002年收购南京东风汽车制造厂以及此后的战略调整，则是显示了成熟春兰的从容气度。
南京东风汽车制造厂是东风汽车与南京市政府的合资企业，主要产品是卡车。虽然在业内也小有名气，但是企业的经营却每况愈下。东风汽车也有意转让手头60%的股份。
春兰得知后，主动找上门去，当时的直觉是汽车产业在中国正当其时，进入这个行业应该有钱赚，而且，春兰已经有了摩托车、电动车，还想继续在"车"上做文章。
春兰觉得这次收购不仅是获得了有形资产，更重要的是获得了进入这行业的通行证。这张通行证，对卖方来说不足为奇，但对春兰却弥足珍贵。
春兰做了一个大胆的决定：卡车轿车化。也就是说，要吸收轿车的优势来打造新型的卡车。从驾驶的舒适度、安全系数、外观设计等方面，进行一场卡车革命。
2002年，南京春兰汽车股份有限公司的卡车销售量达到1万多辆，成为全国第三大卡车供应商，每辆车的售价均在14万～17万元之间。
孙庆介绍，第一期的投资已经差不多可以收回来了。不过，他透露，春兰有意进一步扩大自己在汽车厂的"话语权"。
第三招：与国内外资本合作。
据了解，在春兰集团总值七八十亿的净资产中，有一半是以现金，或者类现金的形式存在。虽然现在春兰的资金面比较宽裕，随时都可以拿出大把的现金，但是，在春兰的发展史上，资金的富裕是慢慢实现的，而且为了风险控制，春兰也不愿意过多地以自有资金出资。因此，在投资一些大项目的时候，春兰往往会与国内外资本进行合作，利用现有的产业（技术和无形资产）成立合资企业，做一些"短平快"的项目，迅速收回投资，或者切入新的领域。
1991年，春兰筹建空调分厂。由于自身无法支撑8000万元的建设资金，春兰就找到另外三家愿意投资的企业，约定春兰拥有75%的股份，其他三家占25%，并保证3年里回收全部投资。该厂1993年4月建成，当年即收回全部投资，归还了其他三家的投资。这样，春兰就轻松建成了年产60万台空调的工厂。
春兰的受控代理实际上也是巧妙借助外力来获得短期资金的一种方式。20世纪80年代末，由于宏观经济因素的影响，很多企业都面临生产资金缺乏的困境，春兰也是如此。在此背景下，春兰摸索出一套新兴的营销模式--受控代理制。
春兰与代理商签署合同，建立长期稳定的融资关系，春兰可以定期地从每个代理商处获得预付货款，这样就避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性的资金回收。据了解，春兰每年通过受控代理制回笼资金超过50亿元。有分析人士评论说，因为相比银行贷款，这种方式的风险和成本都很低，这才造就了春兰只有38%的负债率。
1995年，春兰拟投资近10亿元建立春兰研究院，并确立了11个主攻项目。当时陶建幸说："如果能够成功一个，就是伟大的胜利。"事实上，研究院已经是当地一栋标志性建筑。
2002年9月，春兰宣布成功开发"高能动力镍电池"。据说，除了美国和日本的一些公司，国内现在具有这一产品生产能力的就是春兰了。更让春兰人骄傲的是，这是春兰自行研发的核心技术，预示着春兰向新能源产品的挺进有了坚实的基础。投资超过2个亿，研发时间超过6年，春兰为了这个项目已经耐住了寂寞。因此，在产品的市场上，春兰也显示了自己的耐心。
对于企业来讲，这一招很高明。企业的持续发展，需要不断开发新的增长点。当其他项目还有利可图的时候，它放缓了在新产品上挖掘利润的速度，因为新产品利润的释放期如果正好是其他项目的低点，对企业的推动力也会更足。实际上，春兰的研究院，就是陶建幸用来安排现金流的载体。这只是研究院里一个成功的案例，更多的或许多还在失败和摸索之中。孙庆说，春兰5年后、10年后的利润都蕴藏在这里。
陶建幸对春兰确立的目标是：学GE，把春兰建成世界著名的多元化公司。当然，春兰学GE，不仅仅学GE的规模，更重要的是要像GE一样成为一个有生命力的国际化的百年老店。孙庆说："我们希望春兰是一个持续性发展的企业，以资本为纽带把春兰集团各个分支机构联系在一起，而春兰集团总部只是作为投资方，超越具体的生产和销售领域。"
杰克·韦尔奇告诉陶建幸，他每天安排的最重要的事情，就是接触华尔街的投资家。据介绍，早在20世纪90年代，春兰就在香港收购了正大投资等几家公司，在香港市场以及海外市场进行金融投资和贸易业务。而位于上海的投资总部，则是春兰在国内的资本运作中心。
陶建幸曾经为其世界著名的多元化公司的目标下了一个定义：50%的以上的营业额在海外产生；若干业务中，必须有1到2个业务在世界同行业中名列前茅；总营业额必须能够参加世界排序；有数个或者数十个业务成为支柱产业；保持良好的运行状态。
从这一点上讲，春兰注定要多元化发展。从目前的电器、车、能源三大支柱产业开始，春兰的地盘肯定会扩大。不过，在概括春兰的资本运作之道时，孙庆说，希望通过资本运作，进入新的产业领域，激活春兰原有产业的调整。在运作过程中，春兰希望能够占领控股地位，以便把握产业方向和企业管理的主动权。目前，春兰集团40%的销售是通过出口实现的。像GE一样，春兰通过投资公司这个窗口，实现这部分投资的保值增值，并把资本转化成能够支持产业发展的新动力。春兰的"大掌柜"陶建幸说，产业是企业的立身之本，"我们最终要回到企业的基本价值上来。别的都是虚的，赚钱是硬道理，关键是如何保证持续的盈利能力"。无论如何，每个企业都有其个性，春兰GE之路，必定带着很深的烙印和很深的陶建幸烙印。（本案例来源于：《上海证券报》，2003-07-04。）
从上述案例，我们可以看出，春兰的发展奇迹，与资本运作密不可分。正是成功的资本经营，使他们实现了企业的迅速扩张。随着我国市场经济的建立，企业已经完成了由单纯生产型向生产经营型的转变，但仅有这种转变还不够，还要实现由物化资本经营到价值资本营运观念的转变。企业不能只重物质资本，轻价值资本；重商品市场，轻资本市场。只有把有形的和无形的两种资本都调动起来，发挥其效力，才能实现快速发展。通过春兰的案例我们还可以看到，春兰集团的资本运作之所以能创造奇迹，还在于：第一，他们认识明确。真正把产品经营提高到资本经营的高度来运作，为资本扩张基夯实了"地基"。第二，重视无形资产的优化组合，在兼并和重组不同行业、不同地区、不同所有制企业时，又注入了春兰的管理模式和品牌等无形资产，使那些原来严重亏损甚至已实际破产了的企业，短期内全部扭亏为盈，资产获得十几倍的增长。第三，资本运作过程中实行"多路并进"，不但直接参与国际融资投资、国际贸易和进口业务，还在海外建厂，设立信息收集和科研机构。这使春兰集团在国内外的投资能力得到了大幅度的提升，加快了扩大集团资本的规模和速度。事实上，资本经营形成的原因既有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。企业首先是投资者即股东的企业，是股东资本的载体，股东的利益是企业至高无上的利益，股东的追求是企业一切行为的基本动因。因此，股东对企业资本的要求是我们要做的研究。随着企业规模扩大，股东增多，业务日益复杂，企业所有权与经营管理权发生了分离，在实现企业体制改革的同时，企业经营者对于企业的影响力和控制力，使我们在研究现代企业资本经营时，必须十分注意企业经理人员的动机。而无论企业怎样的权力分配格局，企业其本身是独立的社会经济组织，它有其自身的特点和规律，也就是说，企业仍然要按照企业的特性和要求来进行资本经营。