今天，这只股票已成为了资本市场中的新贵，股价一路上蹿。今天，盘点云铜股份在资本市场中的收获：从改制上市以来，云铜股份产能从当年的9万吨改造到18万吨，从18万吨又到22.5万吨，再到如今的36万吨，先后投资的25亿元都来自于股市上的融资所得。11年前上市之初，云铜股份股票发行价仅为6.26元，今天，云铜股份市值从过去40亿元达到目前超过220亿元，为股东和公众带来了丰厚的回报，国有资产得到了极大的保值增值。11年中，不少上市公司要么退市，要么成为垃圾股，11年后的今天，云铜股份已跻身全国千余家上市公司百强及纳税百强，中国铜业第3强，中国有色工业50强排第10位。云铜股份成为了云南上市公司在资本市场上最为活跃、融资量最大的企业。资本经营奥妙万千、作用神奇！邹韶禄感慨道：上市公司有一个最好的融资机制，公司改制以来发展是相当快的，产量年年增长，销售收入年年增长，这不仅是铜价带来的。产量的大增虽然得益于技术进步，但归根到底还是建立在资本运作的基础上。
按上市招股说明书的要求，云铜股份募集资金的用途主要用于火法系统改造技改项目、异型铜线杆连铸连轧项目和加工分厂搬迁项目。今天，这3个项目都早已全部投产，前两个项目投资利润率分别达到16.1%和21.73%。
1998年的改制上市年，在云铜股份1999年的稳步发展、2000年的自我挑战，乃至整个"十五"的跨越发展中担当了推波助澜的角色。以改制上市为历史的转折点，云铜股份当之无愧地成为了整个集团的龙头老大，销售收入占到了全集团的80%左右。
进入新世纪，善于革新的掌门人邹韶禄与时俱进提出了"市场经济遍地是黄金，资本经营是点金术"的资本观，资本经营从单一型向多样型转变，从单一借贷融资到多形式融资转变，探索成功债转股、增资配股、发行短期融资券等资本经营方式。
"要说资本经营在做大做强云南铜业中扮演什么角色，我认为就是扮演发展加速器的角色。计划经济与市场经济最大的区别是什么？我的看法是，最大的区别就在于计划经济以实物产品为最终追求目标，因而不考虑资本经营；市场经济以商品价值的实现为最终追求目标，因而要着眼生产经营基础上的资本经营，让资本的本性得到合理的张扬，从而带来更多的利润。"这是邹韶禄在2001年接受《云南日报》采访时表达的观点。
2000年，国际国内铜市场价格逐步提高并趋于稳定。云铜股份在这一年对全体股东实施了增资配股。增资配股以送转后的总股本为基数，即以1999年底的总股本73080万股为基数，每10股配售3股，每股配售价格为6.6元，发行数量是6000多万股。
增资配股完成后，云铜募集到了4亿多元资金。根据2000年度第一次临时股东大会通过的决议，募集资金投资3亿多元用于大红山铜矿二期工程开发项目，投资近5000万元用于营销信息网络建设项目，剩余1000多万元用于补充流动资金。用这些钱，当年的大红山项目已经达产，年平均生产精矿含铜8000吨，含金59公斤，含银536公斤，副产铁精矿15.9万吨，在一定程度上提高了公司原料的自给率，减轻了原料供应的风险。而营销信息网络建设项目建成了一个包括昆明信息中心、10个国内营销部、1个驻港口办事处（进口铜精矿）、1个边贸办事处（进口废杂铜）、产品库在内的信息网络，为云铜及时掌握国内外市场行情，实施对应市场竞争策略，提高产品市场占有率种下了一棵"消息树"。
冷兵器时代，我们的祖先在战场上直面残酷，而今，云铜人在资本市场上用胆识和智慧较量资本。在资本市场上见识了资本神奇力量的云铜高管们，坚决不放过任何一项可能的融资渠道，招招制胜、所向披靡，开启了一道道通往间接融资市场的"芝麻之门"。
作为全国"十大理财名企"，云铜向来都是银行新产品的"尝鲜者"。一银行人士这样评价：在云南省内的企业中，云铜是银行融资业务的佼佼者，走在了前面。当我们的业务人员拿着新的融资方案去与他们沟通时，每一次他们都会认真对待，并尽可能地寻求合作的可能。
正是有了这种敢于"尝鲜"的能力，2000年，云铜作为人民银行成都中心支行在云南省的首家商业承兑汇票的试点单位，首获8000万元的商业承兑汇票额度。2002年，额度再次增加，积累了丰富的使用票据经验。时至今日，票据融资已占云铜股份公司融资总额的50%。与银行直接贷款相比，这种不出现资金交易的票据融资，增大了企业的现金流量，每年可降低1.5%～2%的资金成本，同时又赢得了良好的信誉。
2002年初，当保理业务作为一项新兴业务在国内银行业务中"闪亮登场"时，国内大多数企业还不了解它。这是一种由银行买断企业的应收账款，卖方将销售产生的应收账款转让给银行，银行把钱提前支付给卖方，然后银行再向买方追讨的融资方式。它是一种银企间的信用业务，在欧洲，70%的销售都是通过保理业务进行的。在光大银行昆明分行的协调下，云铜争取到了7000万元的保理周转使用额度，并于2002年6月24日，首开云南省保理业务之先河，做成了云南省第一单保理业务。
2005年11月10日，云铜股份总额为8亿元的短期融资券用市场化招标的方式，以2.92%的资金利率成功发行，第2天，各认购方缴款到账，第4天，所有募集款项全部转到云铜指定账户，为此节约支出费用2700万元。有了这笔低成本资金的注入，云铜换回的是生产经营的快速发展，换来的是销售收入和利润的大幅度增长。云铜又成为了云南省第一家发行短期融资券的企业，同时也是全国第一家发行额度在10亿元以下的企业。
在"十一五"开局之年，也是云铜股份的持续发展年，勇于挑战的邹韶禄提出了"把黄金机遇变为黄金万两，关键是靠资本经营取胜"的新资本观。这一新时期的资本观，让云铜在资本市场上抢占到了先机，也由此诞生了云铜股份最大的一次融资计划--非公开定向募股。邹韶禄认为，企业只有具有相对超强的实力才能在国内国际市场获得话语权，企业只有有了话语权，才能让别人尊重你的利益诉求，获得优先发展权。有了优先发展权，才能掌握市场主动权。云铜这几年就是这样一步一步走过来，现在和将来还得这样走下去。
2006年1月13日，云铜股票第一次停牌，正式启动了股权分置改革。2006年2月27日，股东大会召开，结果，10送3股的对价方案以高达93.21%的流通股股东赞成率高票通过。2006年3月6日，云铜股票复牌交易。股改完成后，国有法人股票累计送出8424万股，国有法人股控股比例由64.84%降为54.3%。股权分置改革的顺利实施，为云铜股份今后在资本市场上的再融资创造了良好的条件，困扰公司多年来日益增长的生产经营规模与资本金不足的矛盾得到了解决。
2006年5月9日，云铜股份又在另一项融资上成为了众多个人投资者目光聚集点。当天，云铜股份通过昆明市商业银行成功发行了5亿多元的多方委托贷款，发行时间比原定计划缩短了5天，又一次开创了国内企业发行多方委托贷款的先河。企业资本只有流动才能增值，资产的闲置是对资本的最大浪费。
随着云铜股份生产经营规模的日益快速增长，大量的固定资产带来了公司资金的大量沉淀。为了充分盘活资金，云铜股份正在启动固定资产融资租赁计划，把形成的固定资产卖出去又租回来用，从而将固定资产变成流动资产。一旦融资成功，云铜股份可用价值5亿元的"死资金"换回13亿元的"活资金"。
邹韶禄坚信这样一个观点：资金是企业生存和发展的血液，少了这个，企业就没有了活力。因此，如果单用总资产来衡量一个企业并不是科学的衡量，还需要看它的投入与产出比例，得益于资本的成功运作，云铜股份获得了较高的净资产收益。资本经营取胜，董事长邹韶禄思路清晰，目标明确：大项目带大投资、大投资促大发展，大发展做大贡献，大贡献才能建成富裕殷实的大康云铜。而大项目、大投资、大发展、大康云铜的前提，是看我们在资本经营上有没有大手笔，是看我们能否提高资本经营的水平和能力。
2007年3月1日，在集团公司的统一运作下，云铜集团龙头核心企业--云南铜业股份有限公司向其控股股东云南铜业集团，以及机构战略投资者非公开定向发行Ａ股5万股，实现了49亿元规模的融资目标。云铜股份在定向增发收购集团铜矿资源完成之前，只有大红山二期自2005年开始每年按成本价向公司提供8000吨铜精矿，基本属于纯粹的冶炼型公司。在定向增发收购集团公司铜矿资源之后，云铜股份将增加铜资源储量约294万吨，铜矿全部达产后年自产铜精矿12.5万吨，按电解铜价格7万元／吨计算，预计实现利润总额20亿元／年，公司的盈利能力将大幅度提高。
在市场供求规律这只"看不见的手"的指引下，资本就总是向着最有利于其实现增值的地方流动。此次定向增发实际上是一个资产的重组，它使云铜股份拥有了自己的矿山，解决了资源问题，奠定了可持续发展的基础。到"十一五"末，公司将拥有16万吨的自给资源，自给率从40%提高到70%左右，能够稳健地发展。而从另一个意义上讲是增强了企业的发展实力，它使公司的信誉度和融资能力增强。通过增发，还大幅度降低了云铜股份的资产负债率，整个财务状况将会有一个极大的提升和改观。显然，云铜股份此次的非公开发行股票正是把产业资本和金融资本结合起来，以促使企业资产呈几何级数增长。2007年3月，一次标志着国内银行业票据市场由手工到电子化的"革命性"事件发生了--国内首张金额为2000万元的电子银行承兑汇票由云南铜业集团在民生银行签发并全额贴现。
2007年6月，"云南铜业-中国民生银行业务高层峰会"在昆明举行，一个云铜与民生的"全面合作计划"也随之推出。这意味着，云南铜业和民生银行的合作，以昆明为基地走向了全国，使分布在全国各地的云铜经销商可以通过当地的民生银行电子网络办理销售货款回笼业务，高效率的网络传输打破了时间、地域限制，大大降低了企业的运营成本。云铜在网络上实现的"一票通天下"为国内银企合作提供了一个全新的范本。在这次峰会上，邹韶禄向中国民生银行董事长董文标及与会人员告知了云铜在"十一五"期间资本经营的三大举措--非公开定向募股、香港Ｈ股上市、整体上市。他认为，资本经营使企业面对的资本市场扩大，在资本市场日趋国际化的条件下，可以综合运用资本市场和各种投资手段，不受空间、时间限制地与世界上任何地方的投资者进行交易，迅速扩大市场容量，壮大企业体量。通过资本经营，云铜成功地从国内及香港、澳洲资本市场融资，支持了公司在赞比亚、老挝、越南等东南亚国家以及内蒙、四川等省区的"走出去"投资发展战略。市场也从省内扩展到省外、国外，使企业的市场排名从10年前全国有色工业企业的170位到现在的第6位，铜工业3强，中国企业500强第209位。（本案例来源于：《影响力》，2007.06）
云铜集团的成功，与其董事长邹韶禄对经济走势的把握和对资本市场的远见卓识是分不开的。作为2006ＣＣＴＶ中国经济年度人物候选人，邹韶禄被推荐的理由是：他在争取中国铜工业的世界话语权上发挥了作用。2006年，云铜集团进出口贸易额突破12亿美元，列中国西部省区第一位。他发起联合国内6家铜企业及日本、韩国、印度的铜企业，联合组建亚洲铜俱乐部，在建立统一的铜原料对外采购定价谈判机制，争取了话语权。为行业的发展创造了良好条件，受到******及商务部的高度重视。在这段推荐理由中，关键的核心词汇就是"话语权"。为什么在世界上有话语权？其隐藏的寓意就是有实力。实力靠什么说话？在企业来说，实力要靠钱说话。创造并见证了云铜10年变化和发展的云南铜业集团董事长邹韶禄操着一口地道的红河腔，云铜的各种经营管理之道、企业精神、发展真经等，总是经由邹韶禄的手笔，总结成提纲挈领的核心理念。他还主编了云南省第一本企业文化建设专著，出版了云南企业家第一本专著--《云铜经略》。邹韶禄在上榜"云南影响力榜"接受媒体采访之时讲了他的"掌门"之道：我主要管好三件事--管战略，主要管好发展思路；管人，主要管好班子、队伍，协调好客户和外部关系；管钱，主要是通过资本运作，让钱生钱。这三件事，何尝不是中小企业领导者应该亲力亲为的呢？