遵从“首问制”：每个人都是一个窗口
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问制”的原则。所谓“首问制”，就是说在服务行业中，面对客户提出的服务要求，每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，也不管和自身有没有直接的关系，都要把客户当做自己服务的对象，不要找理由推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量满足客户的需求。
有一次一个客人到一个家具店买床，那个床很贵，大约10万元人民币，可惜当时那家具店里没有一个很好的床头柜配这个床。于是，客人就对店长说：“你们能帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”店长马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”店长在一天之内就调到了三个床头柜，然后请那位客人过来看。结果客人从三个床头柜里挑了一个，这笔生意就做成了。
其实，那家公司的家具店所销售的家具和床上用品，甚至于他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的。那三个床头柜也都不是他们公司的，但是总有办法找得到的，怕的就是客人不要。公司经理告诉他的员工：“我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们都要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管。”
把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把不是自己的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品。同样的，在安全问题上，有着“窗口”意识的你，定能将潜在的危机和隐患消灭在萌芽之中。只要落到你的头上，你就要解决一切问题，这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实责任呢？
首先，企业安全出问题时，不管你是不是负责人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，及时有效地解决问题。
其次，出现危机时，你千万别说你不知道，也不要说你不负责这一块儿。
再次，发现公司出现异常情况时，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好链接工作，及时消除隐患。这样就可以避免企业遭受不必要的浪费和损失。
不管发生什么事情，只要涉及企业的切身利益，我们就要遵守“首问制”原则，把企业的利益和问题视为自己的责任。
每个人只有把自己当成公司的一个窗口，主动落实责任，才能实现个人利益与公司利益的共赢，才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
“首问制”的出现体现了责任的重要性，这种理念讲的就是责任至高无上。在安全管理中，“首问制”也有着重要的意义，即每一名员工，无论自己职务和权限大小，面临责任时都要把自己当做公司的一个窗口，毫不犹豫地承担下来，不可以逃避。
OEC法则：日事日毕，日清日高
“OEC”法则，即英文“Overall、Every、Contro and Clear”的缩写。其内容：O——Overall（全方位），E——Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C——Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法则也可解释为：“日事日毕，日清日高。”
“日事日毕”，就是要求当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，造成大的安全问题，确保工作责任的真正落实。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。海尔公司算了一笔账，职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
海尔集团OEC管理法则源于泰勒的管理思想。1885年泰勒在钢铁公司进行了一次著名的实验，在这次实验中，泰勒将一名铲装工人工作时的每一个动作进行量化测量，并对工作无效的部分进行剔除或改进，使得这名铲装工人的劳动量增长了近四倍。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素进行分析，然后将它们最有效地组合。虽然把人当成“机器人”有些不近人情，但对提高劳动生产率却能奏效。
海尔的OEC管理法则从泰勒的科学管理中汲取了养分。当张瑞敏接管海尔时，海尔是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，海尔总裁张瑞敏建立了OEC管理法，即依据企业的总体目标，对每一个企业每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强奠定了基础。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做3E卡的记录卡。3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。3E卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚，班长都要把签完字的卡交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了1６年，并且到目前为止还丝毫没有要放弃的迹象！
一天，有一位员工在清扫地面时，发现了一个螺丝钉。他非常紧张，因为他知道若是地上多了一个螺丝钉，就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质，也关系着企业的信誉与形象，因此他立即向上呈报。
厂长知道后，立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机做全面复检。
全体员工经过细心检查后，发现所有成品都没有缺少螺丝钉。
大家感到很奇怪：“问题到底出在哪里？”虽然已经过了下班时间，但没有一个人离开，他们还在寻找原因。
又花了两个多小时的时间，他们终于发现了原因：原来，物料仓库在发材料的时候，多发了一个螺丝钉。
日事日毕，日清日高，使企业把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有人负责。也是通过“3E”卡的考核，通过对企业每件事、每个人的表扬与批评形成员工共同的价值观念，从而创造优秀的产品。
事实上，不论是企业还是员工，日事日毕、日清日高的方法都是非常有效的。我们在落实责任过程中，只有日事日毕，才不会让事情越积越多；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有你想象的那么困难，只要行动起来，你就能在行动中找到解决问题的方法。做一个负责任的人，今日事今日毕，每天都前进一小步，久而久之，你就能轻松前进一大步！