在日本很多公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常就意味着埋没个人的意见。而索尼公司的总裁盛田昭夫却总是鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为这样最后的结论才会更为高明。盛田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用“合作”、“共识”这样的字眼，是因为他们不欣赏特立独行的员工，所以经常把“合作”挂在嘴边，并企图以此代表能善用员工不同的意见。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种转化冲突为凝聚力的能力。
在盛田昭夫还担任副总裁时，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，盛田昭夫明知他反对，却坚持不退让。最后田岛道治气愤地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在这个一切照你的意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”
盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。”
盛田昭夫从自己的管理实践中体会到，激发良性冲突，让员工表达出自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于使组织少冒风险。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊的很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，盛田昭夫就鼓励他说出心里话来，几杯酒下肚后，他打开话匣子：“在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到很失望。”盛田昭夫认为这种不满发泄出来有利于公司的进步，他也一直通过了解这些冲突了解公司。
杰克·韦尔奇在团队建设的过程中也十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此的建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，并称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
提到冲突，人们往往认为是不好的，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆，所以大家都在尽量避免冲突。这种看法在过去的管理实践中较为流行，但随着知识经济时代管理对象素质的提高，这种落后于时代且不全面的看法显然需要重新审视。诚然，冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争，但是我们应该全面正确理解冲突。
由于人与人之间存在着各种各样的差异性(包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等)，对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性)中突，这类冲突对于目标的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。所以我们要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目标关心；乐于了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重互相交换情况。
良性冲突对提高团队成员的积极性，调动团队成员对工作的热情等各方面都有很好的促进作用。要想高效地工作就应该注意把握住冲突的尺度，对冲突进行建设性的引导。
美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建设性冲突”的企业文化。我们如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型多姿多彩不同性格的人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。
既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为一个高效能人士，应如何运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突呢？
引发良性冲突可以从以下几个方面着手：
1．鼓励良性冲突
要激发良性冲突，在企业中首先就是要营造鼓励良性冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。还要对某些冲突双方提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，进发新的思想火花，引导良性冲突的深入开展。
2．运用沟通
良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。
3．引入竞争
就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发良性冲突是不可能的。
4．变革组织
传统企业组织结构特别是直线职能组织特别容易诱发的是破坏性冲突，于企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。
拥有快乐的工作心情
沃尔玛的成功，一是重视管理人才，二是重视企业文化。总裁萨姆·沃尔顿用一切办法来营造愉快的工作氛围。“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆·沃尔顿。
萨姆·沃尔顿被称为“跳草裙舞的董事长”。有一次，萨姆在会上与下属戴维也纳·格拉斯打赌，当戴维提出公司的税前利润已超过8％时，而其竞争对手只能达到这个数字的一半，萨姆表示不相信。于是两人就打赌，谁输了谁到华尔街上跳草裙舞。结果萨姆输了，萨姆真穿上草裙和夏威夷衫，戴上花环，在华尔街上跳起了草裙舞！围观的人很多，新闻媒体也报道了这件事，当然这一举动也带来了巨大的广告效应，它使沃尔顿的文化更为大众所熟悉。
在每周五早上的“商品会议”和周六早上的“业务会议”上，沃尔顿贯彻它的“吹口哨工作”哲学：营造轻松愉快的会议气氛，调动大家的活力与激情，集思广益，畅所欲言。在“吹口哨”中，大家兴奋地探讨和辩论经营思想、管理战略，对各方面的工作提出改进意见。“吹口哨工作”使得公司员工的日常生活变得生机勃勃。有时，沃尔顿还出别的新招来调节会议气氛，呼口号、唱歌、做健美操等。他还会突然请一些客人来，有像GE总裁杰克·韦尔奇那样的大人物，也有喜剧演员纳素·温特斯，每次都把大家逗得乐不可支。星期六晨会成了大家期盼的很有意思的事情。
由于员工利润分享计划和雇员购股计划的实施，沃乐玛的股东中有很大一部分是公司员工，股东大会给他们提供了更多了解公司的机会。在大会上，萨姆向股东们陈述过去一年中取得的成就，以及未来的目标和计划。而占用时间更多的却是其他一些活动，如彩车游行与户外露营等。萨姆与妻子海伦还常邀请所有出席会议的员工——大约2500人——到他们家举行野餐会，很少有董事长愿意举行如此盛大的“家庭宴会”，但萨姆却将它作为与员工交流的绝佳时机。
沃尔顿创造的快乐氛围使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。他们经常快乐地欢呼沃尔玛公司特有的欢呼口号。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼一呼一呼！”
员工合作关系与愉快的公司氛围一起构成了沃尔玛独特的企业文化内容，它是支持这个零售巨人的中流砥柱，也是沃尔玛最为根本的竞争优势。不只是在一个企业，在我们自己的生活中，如果我们拥有快乐的心情，同样也可以做出让我们惊喜的成绩。
精神性是人的最高属性，正是作为精神性的存在，人与动物有了本质的区别。同样，精神的快乐也是人所能获得的最高快乐。
快乐是人人都想要的东西。不过，在多数情况下，快乐与工作好像没有什么关系。相反，人们似乎只有在工作之外才能找到快乐，下班之后、双休日、节假日，才是一天、一周、一年中的快乐时光。
有人说，微笑着工作看上去很美，但做起来很难。如果我们仅仅把工作作为谋生手段当然是不快乐的。但除了谋生，我们还可以把工作当作一种实现理想与体现自己能力的事情，这样我们会在工作中找到快乐。快乐不是一种虚无缥缈的东西，快乐地工作可以充分发挥出天赋的心智能力，快乐地工作，还可以提高我们的工作效率。
快乐心情的形成，有时不需要太多的成本，只需要人的智慧。快乐心情可以创造许多奇迹。它感染那些接触它的人，而又不使给予的人变得贫瘠。它产生于一刹那间，却给人留下永久的记忆。当我们心情快乐地去做事，回头看看效果，你必然自己都大吃一惊。所以，要高效地工作，离不开一个快乐的心情。保持工作的激情在毕业前的最后一堂课，教授把学生们带到了实验室。
教授说：“你们将开始新的人生了，这是我教给你们的最后一堂课，是最简单但又是最深奥的实验课，希望你们以后能永远记住它！”
学生们目不转睛地盯着教授，希望学到深奥的道理。只见教授取出一个玻璃容器，倒了半杯清水进去，然后放进冰柜里。过了一会儿，容器端出来了，水被冻成了一块晶莹的冰块。
教授说：“在0℃以下，流动的水变成了固态的冰，就不能流动了，就像南极的一些冰，它们呆在那里几万年了，动也不能动，它们的全部世界，就是脚下的那丁点大地方。”
“现在，我们来看水的另一种状态。”教授边说边把盛冰的容器放到了点燃的酒精炉上，冰渐渐融化了，后来被烧沸了，冒着一缕缕白色的水蒸气，飘散在空中。
教授望着大家问：“谁能告诉我，这些水到哪儿去了呢？”
学生们面面相觑，摸不着头脑：“这太简单了吧，这是小学生都会做的实验，学识渊博的教授却在这里再教给他们，不是有点幼稚可笑吗？”
教授微笑着对学生们说：“水到哪儿去了呢？它们蒸发进空气中，流进辽阔无边的天空里去了。这个简单的实验，大家都会做，但是，它蕴藏的道理并不简单！”
教授看着迷惑不解的学生，亲切地说道：“水有三种状态，人生也有三种状态：水的状态是由温度决定的，人生的状态是由自己心灵的温度决定的：假如一个人对生活和人生的温度是0℃以下，那么这个人的生活状态就会是冰，他的整个人生世界也就不过是他双脚站的地方那么大；假如一个人对生活和人生抱着平常的心态，那么他就是一掬常态下的水，随遇而安，他能奔流进大河、大海，但他很难离开大地；假如一个人对生活和人生是100℃的炽热，那么他就会成为水蒸气，成为云彩，他将飞起来，他不仅拥有大地，还能拥有天空，他的世界将和宇宙一样大。”
教授微微顿了一下，笑着望着他的学生们：“这堂实验课就是让大家明白：既然人的潜能是无穷的，那我们要怎样激发自己的潜能呢？答案就是对人生、对生活要有激情，说明白一点，就是要全力以赴，用热情的态度对待你们的工作和梦想！”
水的状态是由温度决定的，人生的状态是由自己的心灵温度来决定，是做冰、水还是水蒸气，完全取决于我们投入的热情程度来决定。
在互联网上，曾一度流传着这样一段“猴人”录像：地动山摇的音乐声中，一个1．83米高的、秃顶的、大脑壳男人跳上舞台，狂放地挥舞着手臂上蹿下跳，不时像猴子一样仰天长啸：“woope，woope……”台下的尖叫声、掌声，沸腾了一片……
这位男士，并不是摇滚歌手，也不是脱口秀明星，而是大名鼎鼎的微软CEO鲍尔默！台下那群鼓掌喝彩的，则是微软的成千上万名员工。这个场景，取自于一次普通的微软会议。40秒后，鲍尔默默跳到讲台上，嘶哑着喉咙喊道：“我有4个字要送给你们！”全场立刻安静了下来。
“I…lova…this…company！”(“我热爱这家公司！”)
“yes！”又是一阵狂热的呼叫声汹涌开来。
一个微软的年轻职员曾在论坛上感慨：“我被鲍尔默调动得热血沸腾，那时候，如果让我去为微软撞南墙，我都会毫不犹豫！”显然，这位员工的激情已经被鲍尔默完全鼓动了起来，他对工作充满了欲望和干劲。
鲍尔默的目标是“我要让所有的人和我一起享受微软的产品与服务，我想让所有的员工分享我对微软的激情。”
在微软帝国里，鲍尔默是一个公开的秘密武器，是一个充满了力量与激情的武器，他无处不在，他性格开朗、个性鲜明、激情四射；他的激情增强了他发展客户与合作伙伴关系的能力；他的激情也令他不会放过任何一个哪怕是稍纵即逝的商业机会。
21世纪的三大主题是“危机、速度、变化。”生存的模式很少会发生像现在这样重大而急剧的变化。生活在这样的时代中，我们要为了生存而战，要为了赢而战，因此，我们就必须保持激情，为奔向目的地保持足够的动力和干劲。
可在我们漫长的人生旅途中，最能够给我们激情的人是谁？是我们的老板吗？是我们的同事吗？是我们的父母吗？或者我们的兄弟姐妹吗？他们都是，但又都不是！总是能够让我们保持激情的人，只有一个，那就是我们自己！
我们可以不断地提醒自己，自己的激情够不够，也可以不断地提醒别人。通过这样的积极的心理暗示和举动不断地激发自己和身边朋友的热情。
美国著名社会活动家贺拉斯·格里利曾经说过：“只有那些具有极高心智并对自己的工作有真正热忱的工作者，才有可能创造出人类最优秀的成果。”为了我们美好的未来，让我们也对生活、对工作充满激情吧！习惯决定命运李嘉诚一直非常重视学习。他虽然年岁渐老，但依然精神矍铄，每天要到办公室中工作，从来没有半点懈怠。据李嘉诚身边的工作人员说，他对自己业务的每一项细节都格外熟悉，这和他几十年养成的良好生活工作习惯密切相关。