《蓝海战略》是2005年哈佛向全球推出的一种价值创新的战略思维方式，它认为过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化消耗，终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”，鼓励企业跳出竞争者圈子，把策略焦点从竞争对手身上移开，专注大局而非数字，超越现有的需求，并且为客户创造更有价值的创新，大胆改变原有的市场游戏规则，才能从“血流成河”的激烈竞争市场中，开创出无人竞争的“蓝色商机”。
企业为了在竞争激烈的全球化市场上存活下去，需要采取蓝海策略，对员工来说，又何尝不是。经济的发展与网络技术的普及，让我们每个人接受的是同样的信息和知识，如何在有着相同知识背景的人群中脱颖而出呢？如何展现你独特的个性，让别人觉得你虽然不是最好的，却是不可替代的呢？企业的蓝海战略或许可以给我们每个人一些启示。
开发蓝海，是最有效的策略
20世纪80年代以来，迈克？波特的竞争战略成为企业战略主流思维，其核心思想是以竞争为中心的“红海战略”。
2005年，哈佛商学院出版社出版了W？钱？金（韩国）和勒尼？莫博涅（美国）合著的《蓝海战略》。很快，这本书就席卷全球，成为出版商、民众、企业和学者们竞相讨论和追逐的对象。
“红海”代表已知的市场空间，在红海中，每个产业的界限已经被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。企业试图在这样一个环境中击败对手，夺取更大的市场份额，但随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。最后产品成了货品。
与红海相对，蓝海代表着待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，也就是说，蓝海是未知的市场空间。
当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。 蓝海战略一举颠覆了传统思维模式。传统模式：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。“蓝海”反其道而行之，关注潜在客户，而不只着眼于现有客户；致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。
蓝海战略实质上是“敢为天下先”的一种比较科学的思维方式。一些大企业已有过实证的案例。例如1992年格兰仕从服装行业挺进家电，直接杀入全国微波炉行业“红海”中，短短五年时间，把微波炉行业变成了自己的“蓝海”，又是何等气壮山河、智慧横溢的创举！又例如，2005年末，美的集团在全国家电行业率先发布蓝海战略，推出中、美、日三方联合创新的“天钻星”产品。虽然仍属于差异化概念，不完全是真正意义的蓝海战略，但探索精神可嘉。
2007年3月，盛大宣布独家代理唯美德公司开发的网游巨制——苍天，实现了继“传奇”之后的再次合作。发布会上，陈天桥再次表示盛大将继续蓝海的探索，而“苍天”就是一个蓝海游戏的典型案例。
“盛大从来不会做红海式的、互相侵占资源式的竞争，包括我们的免费模式，并不是以免费来增加恶性市场竞争，而是在免费了以后我们有了新的方向。”陈天桥表示蓝海思维的应用将仍然是盛大的战略重点。
“最近欧美网络游戏的产业发展，以及对全球化、世界扁平化的趋势，欧美进入网络游戏的趋势越来越明显，我们也在积极地关注，并且我们也在积极地寻找和欧美游戏合作的一片蓝海。”陈天桥认为游戏大作应该已经是在市场上被检验成功的，或者是一支已经被证明有过成功产品开发经验的团队开发的游戏。在这一点上，欧美和日本的手柄游戏遥遥领先于网络游戏。
对陈天桥来说，这一次也许又是一个先破后立的蓝海型机会。“像这次‘苍天’的游戏，它是用手柄来玩格斗类的游戏，但是，我们中国好像还没有这种的例子。我觉得它既代表3D游戏，也代表了欧美流行的方向。我觉得这款游戏就可以代表我们对未来游戏发展趋势的思考。”
蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险，摆脱既有市场竞争者，开创无人竞争的“蓝海”，通过改变竞争疆界，使在原有市场中竞争力低下的企业，在新市场空间中迅速成长，并成为竞争的优胜者。
避实击虚，绕过锋芒
二战期间，法国为了防御德军入侵而浇铸了坚固的“马其诺防线”，防线也的确固若金汤，正面攻击的德军伤亡惨重，不能靠近防线一步。但是闪击战之父海因茨？古德里安将军的坦克却绕道比利时，另辟战场，从比利时和法国边界打开一个大洞，德国部队如洪水般穿过阿登森林，包抄法国部分，并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解，法国也沦为纳粹德国的附属国。
古德里安将军的这种战术，就是不与竞争者竞争，正面进攻不行，抄后路。
二战结束后，美日的航线主要被美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务，非常艰难。为了改变生意清淡的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定以改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向顾客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算去日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光。日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，它如何在竞争中获胜呢？显然，它没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白，不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。
在日益严峻的全球化竞争中，一个企业越有竞争力，就越能在市场中处于主动地位。企业竭尽全力节约成本、提升效率，然而产品差异化日益缩小，产品质量日趋一致，处于割喉杀价的“血腥红海”中，企业将如何超越其他竞争对手？蓝海思维告诉企业家，要改变思路，开拓新的市场空间，摆脱竞争对手，从而不与竞争者正面竞争，这一思维核心突出强调的是差异化。
差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品和服务，这种产品和服务与众不同，在一定的时段内具有不可替代性。有了这种差异，就能有效地回避与竞争对手的正面碰撞和竞争；有了这种差异，就能使自己的产品在市场上独树一帜；有了这种差异，就能先入为主，在消费者中建立品牌忠诚度，就能提高竞争门槛，有效地阻止后来跟进模仿的竞争者。因此，不与竞争者竞争，就是通过差异化创造市场，差异化才能占领市场，才能在竞争中立于不败之地。
可见，企业要开拓蓝海商机，就要不与竞争者竞争，而要避实击虚，重新发现市场，重新界定市场。
美国“七喜”汽水是运用蓝海思维成功的典型案例，它创造了“非可乐”的品牌定位，巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类，自己则以非可乐型的代表出现，从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突，开辟了新的市场空间，在竞争中占据了有利的位置，使之一跃成为市场上三大饮料之一。
蓝海思维所提倡的是一种崭新的市场理念，即：企业要通过转型，摆脱传统竞争导向的观念，由旧有市场发展出新的市场空间，或完全跳脱旧的市场空间，进入全新领域。
蓝海思维告诉人们两种摆脱竞争的方式：一是摆脱旧市场的束缚，创造新的市场空间，从而捷足先登，最典型的例子是江南春创建的分众传媒；二是发现原有市场的缺陷，找到“杯子里一半没有水”的地方，从而使市场空间扩大，进而推动企业的快速发展。
思考与互动
请阅读著名战略专家姜汝祥博士关于“蓝海”的阐释，谈谈你的认识：
“我觉得我们很多企业打着蓝海的幌子，实际上是为他们的机会主义找借口。赚钱的机会很多，没有人不让你赚，但如果你把这个上升到蓝海战略高度，为自己找到合理性，最后你很可能不知道自己在哪个地方犯的错误。对于任何行业，真正的蓝海不是又找到什么赚钱的行当，而是通过价值创新，开发出符合消费者和客户需求的产品。
蓝海并不在彼岸，蓝海永远在此岸。蓝海是针对消费者和客户而言的，不是针对产业而言的。全世界做多元化成功的公司都是超一流的公司，比如GE，其他90％的公司都做专业化，那就说明90％以上的蓝海都在自己的脚下。”