一项工作只有不断改进、优化后才能达到更加完善的状态，所以，作为一名优秀员工应该全面地、客观地了解一个事物，然后集思广益、博采众长，力求把工作做得更好。
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卓有成效的管理者都非常重视“员工参与管理”。管理者应认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治？伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起了人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼—柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议将被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，一下坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人伯金翰提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，伯金翰为此获得5万美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1／3以上的员工提过建议，公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。柯达公司设立“建议箱”的做法为我们的管理决策提供了一个很好的启示：要作出正确的决策必须要善于集思广益，博采众长。
一个高效能的管理者应当能够接纳不同的意见，虚心听取不同的声音，这样才能确保自己作出正确的决策。
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里，本田宗一郎可谓是一个很有影响力的重量级传奇人物。
1965年，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是领导者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
1968年，在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上，导致油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定一起辞职。
本田公司的副社长藤泽意识了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得在公司是社长重要，还是一名技术人员重要？”
本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是社长重要啦！”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞‘水冷’引擎研究吧！”
本田宗一郎这才醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销售量也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
一个成功的领导者应当像本田宗一郎先生一样，有容纳不同意见的胸怀，集思广益、博采众议，这样才能用活众人的智慧，取得卓有成效的工作业绩。
大力推行“群策群力”活动，发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，以便改进工作、提高效率。“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“施政会议”。
——GE公司“群策群力”活动