书城传记朱新礼如是说
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第34章 选择最好的时机、价值最好的时候嫁出去——朱新礼论“可乐门”(2)

朱新礼也考虑过让女儿接班,“她是一个妈妈,她有家庭,有她的丈夫,还有我也不忍心让她做,真的是因为我们从小受过这个苦难,承受力很大,但是对这些孩子们,这不是受苦,这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

但到今天,朱新礼仍是汇源的顶梁柱。“很遗憾我的这么多兄弟,他们都说当不了……”精神抖擞的朱新礼突然间开始自称“老头子”。“每个企业成功的时候都会防止失败,我在内部也选了很久,交给外部也没有找到合适的人,在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后,万一两年后一败涂地,怎么对得起员工和股东。”

一位企业界人士对此深感惋惜,“他开创了一个行业,他成为这个行业的老大,如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去,即使卖,再过几年也可以卖个更好的价钱。”

朱新礼不讳言,从1992年下海到现在,“最大的困难是人才的困难。”

外界对汇源始终冠之以“家族企业”,两大依据一是汇源的员工多是山东籍贯,俗称“山东帮”;二是出身行伍,对于退伍军人朱新礼似乎多有偏爱。

山东人的豪爽特点,军旅生涯的特性,正是制造业文化所需要的,这两大特点在早期的确推动了汇源迅速壮大。当汇源试图打造品牌文化时,“短板“也由此暴露。

为了改变这一点,朱新礼下了很多功夫,在先后与德隆、统一、达能等合作时,朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来,“我们开放就是为了吸收对方的经验”,他甚至对于“达能在中国人太少,派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后,朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他对自己的用人思路总结说,“内不避亲,外不避仇。”

朱新礼对提高企业管理能力一直念念不忘,他自己是长江商学院“中国企业CEO课程”首期班学员,还将女儿女婿也送入其中深造。但有业内人士认为,尽管汇源硬件基本与世界接轨,但内部管理仍有民营企业常见的漏洞。

最近的一个例子是2008年7月的“公开信事件”,一位在盐城工厂工作的汇源员工给朱新礼写信,提及工厂管理混乱、原料浪费和领导任人唯亲、收受回扣等12个问题。这一信件在网络上引发热议,按日期推算,当时朱和可乐的谈判已经进入关键时刻,因此该事件在导致他大发脾气之余,也让其意识到加强管理的必要。

可口可乐是全球历史最为悠久的饮料集团之一,朱新礼认为,“它接手后会给汇源带来更为规范化的管理经验。”

汇源中高层管理者中的多数是与朱新礼共同创业10年以上的老部下。对于即将到来的收购,这些土生土长的职业经理人大多对自己的未来抱乐观态度。

在可口可乐与汇源的协议中,朱新礼的管理团队在两年中不得转投其他竞争对手的怀抱。

但两年之后,假如朱新礼试图回到饮料制造行业中来,这个经过了国际化管理训练的团队将是可乐留给他的最大财富。

创业家VS企业家

让我们大胆地假设一下。

深陷全球经济金融危机最为严重的美国,纳斯达克指数已经从5000点下跌到了1000多点,华人Mr.Zhu创办的HUIYUAN 软件公司也早已跌破上市时的招股价,由于经济低迷,竞争加剧,即将发布的财报很可能会进一步拖累股价。

突然传来消息,产业巨头微软公司,当然也可能是日本的软银集团,或者澳洲的新闻集团,决定收购该公司,并开出了相当于其当前市值3倍的天价。

思考再三后,年近60的Mr.Zhu终于同意出售公司。

接下来会发生什么呢?HUIYUAN的大小股东们无不对此决定拍手称快。整个硅谷为之震动,更将Mr.Zhu视为成功的创业英雄。各大风险投资公司纷纷邀请手握重金的Mr Zhu出任合伙人。商学院把HUIYUAN的前世今生写成了教学案例。而Mr.Zhu还不想马上急流勇退,又开始了一个新领域里的创业计划。

当然,这一切都只是虚构。

但类似的故事在硅谷的确一再发生。

2007年,朱敏以32亿美元的价格把自己创办十年的WebEx卖给了思科。

比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业,成立网络安全公司NetScreen。2004年,他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper。此后,两人又先后开启新的事业。

还有更大的手笔。

在一本叫做《THE NEW NEW THING》的书中,不仅可以看到对硅谷大亨吉姆?克拉克的传奇经历的记叙,还有对硅谷文化的完美诠释。

克拉克在短短十几年的时间里,先后创办了三家市值超过10亿美元的公司SGI、网景(Netscape)和永健(Healtheon)。

几乎每一次,他都在公司上市后不久选择退出,把公司交给职业经理人,或者高价出售。所获之回报部分用于享受生活,部分投入到下一个新事业中。

在硅谷,不会有人将克拉克视为企业的叛徒、品牌的出卖者。大家都认为,作为创造者,克拉克已经完成了自己的阶段性使命。至于他接下来的选择,只要不损害股东利益就可以。

硅谷文化代表了资本主义商业文化的新阶段。除了鼓励创新、宽容失败、给予冒险超额回报之外,这里还尊重每个个体的选择,提倡良性的商业竞争。

但在大洋彼岸,朱新礼却远没有克拉克、朱敏他们的幸运。自从他决定把汇源果汁以25亿美元的高价卖给可口可乐后,舆论的口水就几乎淹没了他。

他被视为“逃兵”、“懦夫”、“民族品牌的出卖者”,在成熟的市场经济下,一桩再符合商业逻辑不过的交易在我们这里却被打上了负面的烙印。

朱新礼为什么不能像朱敏那样从容进退?汇源为什么不能像WebEx一样自己选择命运?

过去16年,朱新礼已经证明了自己是一个非常出色的创业家。但创业家非得就是一个企业家吗?

“创业家,总想做新的、早期的事情,他敢冒很多的风险。冒险可能会失败,但不冒险,根本没有成功的机会。反过来,当公司变大时,开始追求稳定,不再追求无穷无尽的冒险,这就需要心态上的改变。但是,包括我在内的一些创业家,不习惯改变这一心态。”

说这句话的人是有足够底气的,因为他就是人称“创业大师”,也被尊为“硅谷创业之神”光荣称号的陈五福。

陈五福之“神”,有以下“数据”为证:

1990年10月,陈五福创立Cascade Communications,1994年7月28日上市,市值曾高达100亿美元。1997年被Ascend Communications以26亿美元收购;

1995年6月,创办Arris Networks,10个月后的1996年4月,在第一个产品诞生的当晚,该公司以1.5亿美元被Cascade Communications并购;

1996年6月,创建Ardent Communications,次年8月,被Cisco以2.5亿美元收购,陈五福留任Cisco科技副总裁一年;

1998年底,陈五福又参与Shasta Networks创业,1999年4月,北方通讯(Nortel)以约计3.5亿美元收购Shasta Networks;

……

有人问他:你创业这么辛苦,好不容易把企业养大,再送给别人你放心吗?

陈五福反问:把企业交给别人不一定成功,但让我留下,就一定成功吗?不见得。

“创业家不是不能变成企业家,关键是,有些创业家不愿意变成企业家。”

“把企业交给别人,比我自己继续做,成功的机会更大,这就是分工。而我的价值,就是再去创业。”陈五福算是看透了,看开了。

看透了自己,也看开了结局。

只有看透自己,才能抛开已然的成功,投入到更加充满挑战的未来之中;

只有看开结局,才能完完全全享受创业带给他的刺激、快乐、幸福、甜蜜。

并不是所有人有这样的想法。

华人世界里的传统商业文化,习惯于将公司视为家族私产,恨不得传子传孙,做成百年老店。

王安电脑的创始人王安、CA软件公司的创始人王嘉廉,他们都一手将公司带大,后来又几乎亲手将公司毁灭。

事实上,整个硅谷也只有极少数的创业家能够成为第一流的企业家,比如比尔·盖茨、拉里埃里森等,包括苹果的乔布斯也曾经因为业绩不佳而被董事会扫地出门,而后再创业,再重返苹果。

而从产业发展的自然规律来说,也是从分散走向集中。

当年的家电连锁零售业,吸引了多少初创企业,而发展到今天,只剩下国美、苏宁两强。但张大中、陈晓、汪建国等人并非失败者,他们通过出售公司,也获得了惊人的回报。

竞争也没有就此结束,网络电子商务又成了新的挑战者。

设想一下,如果早期的硅谷创业者都还在坚守自己的公司,政府和舆论永远同情保护弱者,阻止一切以大吃小的行为,那么最可能的情况是一群小公司仍在无序地厮杀,大家都在互相抄袭模仿,没有创新的动力。

产业做不大,投资者得不到回报,也不敢再介入其中。

而这样的情况,在今天中国的很多产业中都可以看到。

这或许是我们一个值得思考的问题。

资本规则VS民族情感

朱新礼之所以想卖掉汇源,主要不外乎以下两个原因。

一是自己的巅峰状态已过,而儿女都无意接班。下面的职业经理人也没有合适人选;

二是产业已成“红海”,巨头进入,汇源如果放在全球果汁饮料市场上衡量,算不上领先者。品牌、资本、销售能力并非其所长。

当然,朱新礼可以选择继续肩扛红旗,坚持下去。但明眼人都知道,其失败的可能性大于成功的可能性。就像希腊寓言中的西西弗斯,往上推大石的过程无比辛苦,而且越往上越危险。

有人指责他不该卖给外国人?但首先,国内市场没有造就足够量级的买家,能够出得起这么高的价格。除了中粮这样的大国企,就是一堆比汇源实力还弱的民企。其次,可口可乐不仅是全球饮料业的老大,本身已经是个国际性的公众公司。如果朱新礼愿意,完全可以像中投买黑石的股票一样,成为可口可乐的股东之一。

还有人叹息,又一个民族品牌消亡了。但请注意,过去十年来,我们身边的民族品牌并没有减少,反而增加了。我们失去了熊猫,但我们拥有了纳爱斯、佰草集,乐百氏不行了,还有娃哈哈、农夫山泉、王老吉、蒙牛……

美国人可以把安海斯-布希卖给比利时的英博啤酒,把西屋电气卖给日本的东芝,把克莱斯勒卖给德国的戴姆勒-奔驰,却又创造出星巴克、苹果和Google。

保护是保护不出民族品牌的,只有竞争才能促进商业繁荣。

非洲大草原上的弱肉强食,虽然看起来残酷,却是最符合优胜劣汰的自然法则。

在一个健康的商业生态里,不断有旧的公司消亡,旧的产业衰退,就不断会有新的公司创立和成长,新的产业诞生和繁荣。

这样的地方才真正是年轻人梦开始的地方。

在中国,一家知名企业的出售总会被演绎成道德事件,而不是商业事件。

汇源的出售,最终能成为创业家的另一种成功吗?

汇源与可口可乐的这场交易却引发了一场争论:何以民族品牌再次被外资吞并?

而网络上,网友的反对声音铺天盖地。

参与讨论的网友有80%反对朱新礼卖掉汇源,认为“这项收购涉嫌外资消灭民族支柱企业”。

一些资深的财经界人士对汇源的出售表示“可惜”、“遗憾”,甚至是“丢人”。专业人士分析,全球化不过是不同国家、民族之间经济竞争的新形式,而“品牌”则是竞争的利器。没有自己的品牌,就只能一方面为别人做“贴牌”加工,赚一点血汗钱;另一方面,又要用高昂的价格去购买别人的“名牌”,这种双重盘剥的结果,就是自己永远被锁定在产业链的低端,永远也别想真正富起来。

而更有有极端的网民写道,“朱新礼拿可乐的钱买棺材去吧”……

在这场并购中,可口可乐当然是最大的赢家,因为它在中国果汁市场最大的敌手,从此变成了自己麾下的一支生力军。收购完成后,强大的可口可乐变得更加强大,在中国的饮料市场更加龙行虎步,独步天下。

而多年以来,一直把“要做民族品牌,做百年老店”挂在嘴边上的汇源创始人和董事长朱新礼也是最大的赢家,他放弃了一手创办的企业,但套现74亿港元,约合65亿元人民币,从此功德圆满,全身而退了。

对交易双方来说,这是典型的双赢。

但是双赢之后,究竟论证又是输家?

在这样的新格局面前,第一个输家,就是消费者,因为在一个垄断或接近于垄断的经营者面前,消费者选择的空间被大大压缩,讨价还价的能力也被大大降低,消费者的口味和付费,都将被可口可乐所单方面规定。

那么第二个输家呢?看看下边的例子,同样是在深圳的企业,2006年,富士康的营业收入是1000亿元人民币,但是,当年给深圳市纳税的贡献不足2000万;而作为民族企业的华为,当年营业收入528亿,但交纳的税收近50亿元。

这就是区别!

显然,美国财政部不会把他们从可口可乐获得的税收,拿出来补贴中国的教育、医疗、低保等。

支持的声音也不少,特别是一些在商海拼搏同行,对朱新礼的情况感同身受,对朱新礼的选择就有了更多的理解。

某位香港投行界大佬是这么评价可口可乐与汇源的并购案的:

香港投资圈更关心会不会被批准,因为关系到投资利益。如果不批准,汇源的股价肯定还会跌回到4块左右,这几天它的股价就是从4块猛涨到10块多的。

汇源的业绩今年不怎么好,据说管理上也有些困难。从朱新礼的角度讲,这个时候溢价3倍卖掉汇源是合算的、理性的。

现在网上指责朱卖民族品牌给跨国企业,不公平。和内地一些民营企业家接触,大家都感觉现在在内地做实业很辛苦,也看不到出路,最后的结局,不是给国企做“二奶”,就是卖给外企做“小妾”,反正是很难自己当家。朱新礼感觉做不下去了,自有他的道理,创业家有权利选择退出。做不下去或不想做了,总得有退出的途径。

不卖给可乐,那他能卖给谁呢?国内有谁以这个价格会接盘呢?现在大家以民族品牌的名义指责他,但当他遇到困难的时候,大家有没有以支持民族品牌的名义支持过他呢?

当然,在香港,也能感觉到登上资本市场的内地民营企业家,这几年整体心态有些变化。原先他们在内地埋头做实业,有股子不服输的劲,就象刚从山村出来的俏姑娘,还想靠自己的努力改变命运,赢得尊严。可是在大城市呆久了,知道了资本获利的容易,投资家的高尚生活方式,心理就会慢慢失衡。既然做投资那么轻松幸福,做实业那么艰难,为什么还要苦哈哈地坚守呢?为谁守呢?

倒是大众和政府,要反思下为什么在内地做实业那么辛苦,为什么他坚持不下去了。

某位参与此事的内地投资界人士对并购案则有更深刻的理解: