有这么一则故事，在20世纪50年代美国企业界流传很广：“有一个不擅指挥、无能的连长，居然获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，规则中表示，凡连队中任何官兵，在军事演习中，获得了最高成绩，则连长也可同时获得最高荣誉。”
这项规则在当初制订时，肯定出于某种特殊的原因，但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点不伦不类，甚至有些滑稽，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是对于那些墨守成规的领导进行讽刺。
总而言之，一套完整、完善的规章制度，是一个领导管理人才，使用人才的法宝。一个有经验的领导，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，领导才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
惩罚不是最终目的
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度不是作为花瓶当摆设。领导应当以有效的手段保证其贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，丝毫不能手软。
为了使下属认识到规章制度不可侵犯，为了促成遵守纪律的自觉性，你应该采取以下措施。
（1）广泛宣传。许多领导都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但事实往往并非如此，新来的下属，甚至一些老员工，直到违反了某项规章制度才知道有那么一条规定。
（2）保持镇定。无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定、稳住阵脚、不能失控。如果你自己先失去你的“冷静”，就要等到你恢复了镇定以后再去采取行动。
（3）调查了解。在处罚员工之前，你必须搞清楚事情的来龙去脉以及雇员这样做的真正动因，要做到惩罚使人心服口服。
（4）私下处分。如果公开进行惩治，那受处分的雇员会因当众批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。私下处理的规则也有例外，即雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断采取行动，否则就有失去控制的风险。
（5）一视同仁。制定出的规章制度是让大家共同遵守的，当然并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情况下，应该采取同一种惩罚，不能因人而异，搞特殊化。
（6）坚决公正。坚决不是指粗暴或仗势欺人或仗权压人，不是指滥施压力保全自己的地位。要对雇员解释清楚公司为什么要制定这条规章制度，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
管好精英人才
勿庸置疑，人是最重要的生产要素，随着生产与经营的科技含量不断增加，高层次人才正日益成为公司发展的动因。但如何管理好这些富有才智，和个性突出的精英人才，已成为当前领导管人的新课题。
（1）接近他们，善于倾听。一个高层次白领员工在与领导对抗方面可能比蓝领工人更“温柔”，更懂得技巧，但是，一旦他们动了真格的，他们说起话来是很无情的，领导应当遵循的格言是：不摆架子，要沉得住气，要多听，虚心听。
（2）尽量多表扬。对于领导来说，出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。高层次员工对事物不轻易相信，很少有崇拜心理，他们总相信自己是正确的。
（3）该严厉时一定要严厉。在大多数高层次人才云集的单位里，宽容度普遍较高，但执行纪律一定要严格。
（4）把握批评的分寸。对那些恃才傲物的人进行适宜的批评，是难度更大的工作。成功地批评高层次员工必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上，有些工作，你已经干得很好了。第二，对你的同事，我也以同样的标准来衡量。第三，对我本人，也希望你和其他人都以这些标准来要求。
（5）鼓励提出不同意见。高层次员工往往有很多主意，主意与抱怨往往混杂在一起，领导必须适应这一点。
如果能把握好以上各点，相信你的公司将会有更强大的凝聚力，能够吸引更多的高层次人才。
无功便是过
无功即过原则，主要用来管理那些占据关键性岗位的人，比如公司的总经理，要害部门的业务主管。
从领导下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功的标准，他们通常处于能够完成本职工作，不出大的问题的中间状态，真正能够构成有功或有错的，只占极少数。
所谓关键人才，就是具有某一方面或某些方面的特殊专长，能为公司做出较大贡献，公司发展所急需又比较稀少的人才。既然称之为特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必定带有其他人才所没有的特殊经历、特殊的专业技能、特殊的贡献。对公司来说，这类人才又是必不可少的、急需的，有时是难以求到的。
但是，人的本性决定了任何人都是容易滋生惰性的。当生活安逸了，舒适了，同类之间不再竞争了，这时候一些人就会满足现状，不思进取，因此有经验的领导都懂得，必须从他上任的第一天起，就让所有下属知道，必须树立无过便是过的观念。公司追求的是不断发展，大胆创新，而公司的人才无功即过，这是一条原则。所谓无功即过原则，顾名思义，就是本着鼓励良性竞争的精神，无情调整那些长期占据关键性岗位而没有突出表现的人。
这样做，不仅能够对绝大多数人产生强烈的激励作用，而且由于他们大都是各个关键岗位上的人，对他们要求严格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外领导的精力毕竟是有限的，不可能也不允许对大多数人进行过于细微的管理，只要将少数人管理好，整个公司就会高速运转。
任何一个公司都要有一些在关键岗位的关键人物，这些都是公司内的能人，曾为公司的发展立下汗马功劳，但领导应该知道，每个人思想上也有一根发条，你只有采取适当的方法，经常拧紧这根发条，才能确保每个人都能劲头十足地工作。
对于占据公司关键岗位的能人来说，正因为位置重要，影响较大，人数较少，且他们素质较高，更应严格要求。再说，人才有的是，你不干自有很强的人来干，这是人才的竞争性所决定的。鉴于这些原因，领导一定要用好这一原则，让他们清楚地认识到：不能为公司带来利润，就必须让出关键岗位。
不要怕得罪人
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡曾被两次免职。亚科卡最初任职克莱斯勒公司时，正值公司经营进入困难时期，他受命于危难之时，大刀阔斧，锐意革新，用了短短几年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩。名声从此大振。但在他任职七年之后，公司再度出现危机，公司经营陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，人才相继离去。亚科卡无回天之述，被赶下台。
有人认为，亚科卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是亚科卡第二次大跌落。第一次是在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了。
从经营环境来说，美国的许多大公司，尤其是大型汽车公司都出现过巨额亏损，但从亚科卡的跌落中不难看出任期过长也是弊病。一个人再有本事，也不能老是呆在一岗位上，特别是技术与市场发展很快，要让那些不适应公司发展要求的人及时“下岗。”
公司领导要知人善任，还要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使公司人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善任容易受到人们的称赞，常常被誉为伯乐，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。二是受个人感情的羁绊。三是受学习惯势利的牵制。一些有胆识、有魄有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系的人却受到重用。
不怕得罪人，是每个领导应具有的美德。应该看到，人是有感情的动物，人性的弱点，就是有社会活动中很难不搀杂进自己的感情因素。因此，对关键人才的使用，应尽力防止掺杂过多的私人感情，该断则断。