小管你是不是一个非常开明、能够体贴下属的领导，下属们也不愿或不敢轻易放松。即使他们正处于这种无法摆脱的生物钟休眠状态，他们也要坚持下来，因为他们要努力维持自己在你心目中的好印象。这将涉及到他们的提升、加薪和年终评估的优劣。这时候你该怎么做呢？你足不是还以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的小错误而怒发冲冠呢？体会自己的细微变化，转而关注你的下属，这才是最高明的老板。员工状态好的时候就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则或许一辈子也兴奋不起来。
作为领导，应该清楚地认识到，处于生命周期低潮的下属特别敏感，非常脆弱，精神容易陷入崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去接近他们，放下手头的工作和他们谈心，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于状态欠佳的下属，一些一直以来由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已失去对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他尽快完成这些工作，而要告诉他时间还很充足，而且还要告诉他，如果他在一个星期以后(事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了)还不能把你交给他的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；依此类推，一些你本打算交由他去完成的工作也应改派他人去完成。你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作想法摆在他面前，真心真意地听一听他的评判，这将对他极其有帮助；可以利用闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时间，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作。
作为领导，及时了解并抚慰情绪低落的下属的过程绝不可少，这有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报你。
处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导的你进行适时适度的激励，分配适当的工作交给他去做。合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他。以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面表扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬。如果他已经极度烦躁，甚至丧失了自信，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切忌过度。
同是这些法则，不但能更好地管理处于生命周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心，实际上是一举两得的。
多为员工考虑
一个企业家能够成功的秘密只有一个，即他们是否能够跟他的搭档——员工们相处得好。
要跟员工们相处得好，要建立良好的宾主关系，首先要采取“水涨船高”的办法，即要消除领导和下属之间的界限，视员工们为自己事业的合伙人。
人们往往不把员工称为合伙人。可是仔细琢磨，他们不是合伙人又是什么呢？要知道，仅以个人的力量一个人不可能做太多的工作，于是请旁人来帮忙，这帮他忙的人，不是合伙人是什么？
既然是合伙人，领导和下属之间是绝对公平的。当领导的，随时可换用员工；做员工的，也随时可以换个领导。领导有的是钱，员工有的是本领。领导用钱去换取员工的本领和劳力，员工则用他的本领和努力去换领导的钱，彼此是互为因果的。身为领导，千万别大声咆哮地说：“哼，到底你是领导还是我是领导？”要是你的员工反唇相讥，幽默地说：“你是领导，我也是领导，你求我的力，我要你的钱。你这个领导可以不用请我，我也可以不为你卖力气！”相信你一定会下不了台的。
既然我们明白了宾主问是处于平等互惠的地位，要保持宾主间的良好关系，一定要做到下列几点。
一是不随意责骂员工，正如我们不能随便责骂一个朋友。做领导的只是雇请人来帮忙，我们一定要记住“雇请”这一个“请”字，这是包含谦逊和客气双重意思的。
二是不要把钱看成是万能的，也不要视自己至高无上。如果我们不尊重员工，而他们采取“甘地主义”，受害的是谁呢？当然是我们自己。
同时应该与员工为友，建立起良好的友谊，时时刻刻地想着：“怎样去改善员工的待遇呢？”千万不要老是有个坏念头：“怎样设法减少一些工资呢？”我们要明白，如果员工一旦少拿了工资，他的工作能力就成正比地削弱了，受影响的是我们自己的事业。
一个真正成功的领导者，他总是真心真意地为他的员工们打算的：如何提高伙计的待遇，使他们安心工作；如何设立各种奖金，使他们更积极地发挥他们的才干……
如果某一企业家不重视员工们的福利，不为他们的生活和出路设想，员工们就会心有旁骛，不安心工作了，当然，他们也决不会为这个机构贡献出他们在工作中所深深体会到的而又切实可行的改革方法。这样，企业就会“原地踏步”，无法前进了。
某个企业一发生“原地踏步”的现象，其他的同业就纷纷超过它，向前奔驰，远远地把那个在“原地踏步”的企业抛在后面了，损失的还是那些不顾员工福利的企业机构！在商业上，这是个极严重的问题。不少企业家都发现这个症结，亟谋改善了。只有那些只看到自己而看不到别人的“企业家”，才会忽视员工利益。
再说，大部分员工都参加了工会组织，即使没有入会，至少会跟同行的员工有所接触。他们一旦离开了某个机构，就会透露出这个机构对员工的态度、忽视员工利益等事实，使得其他的员工望而却步。于是，这机构的员工越来越少，结果遭到损失的仍是自己。
要使自己的事业宏图大展，必定要好好地对待你的好搭档，一定要爱你的员工，因为你们是彼此血肉相连的，万万别以为有钱能使鬼推磨，就对下属指手画脚，呼幺喝六。不然的话，吃到苦果的一定是我们自己。
还要调整员工的工资，使他们能够安心地做事。因为如果员工们的工资无法维持他们的生活时，就无心工作了。另外，制定出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这对企业是十分有益的！
员工是公司真正的顶梁柱
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才和驾驭人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。因此，支付高薪往往能有效地管理和统御他们。在这方面，英国专门经销廉价组合家具的穆勒家具公司集团(MFl)做得是成功的。
MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果。员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步推动了员工们的参与意识。由此形成了一个完整的良性循环，使企业领导者的管理方式不再变得艰难。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖励手段外，还采用了其他方式。例如，公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。海外旅游为百家最好的商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为公司管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使MFI公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的世界着名的公司之一，年营业额达三亿英镑之多。
欧康公司在全球各地约有171100名员工，除生产和销售建筑用品外，他们还开发了技术先进的家居及工业用材科。1992年，行政总监海勒接手公司时面临的是产品滞销和企业资产净负债，员工素质良莠不齐，并且士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的诉讼储备金所带来的重重债务。
到1994年末，企业开展改造运动，业务流程得到改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化，改变员工态度，从而实现了较难达到的财务目标。
没有什么比把员工的工作同其个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性，也没有什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气和业绩。欧康公司新实行的浮动工资和灵活福利项目——“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份以及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的一揽子计划。这一方案在有效支持人力资源战略及总体经营规划的同时，节省的费用也相当可观。
欧康公司原有的福利方案不符合新的战略，也没有反映出公司的核心价值。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点也没起到调动员工积极性的作用。总之，这种僵化的福利机制使许多员工认为，福利只不过是一种理所当然的收入。
“公司转变的第一步是授权给员工，让他们像公司主人那样去思考、行动，这样他们更愿承担可能产生的商业风险。”汤姆森说道，“第二步是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。”
欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业思想。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
让员工成为你的靠山
当公司面临资金困难时，老板可以向员工晓之以理、动之以情，充分发挥内部员工与公司同荣共损的关系，调动闲置资源，以解生产经营燃眉之急。
第一，在公司全体员工薪水上打主意。
这是迫不得已而为之的方法。在非常艰难的时候，公司可作出决策，首先暂缓支付或降低标准支付老板及其管理人员的薪金，并将这部分资金投入生产活动之中。这种做法在国外并不稀奇，很多公司在遇到资金不足的问题时，都要求公司管理层，特别是高级管理人员，主动带头推迟领取薪金，以解公司燃眉之急。一般说来，管理人员的薪金收入相对较高，他们都具有经济和心理承受能力，可以使公司集中较多的资金。然后争取公司员工的体谅与理解，动员员工迟领工资或减低工资支付标准。虽然他们的工资标准不高，但是员工数目比较大，滴水成河，关键时刻可以使公司集中到一笔比较可观的资金，在生产经营中发挥作用。
第二，积极避免不必要的开支。
在公司面临困境时，一切不必要的非生产性费用都要避免，使一切能够削减开支的措施都直接或间接地有利于公司资金的筹集。
第三，积极催收应收账款。
国外公司发生资金不足时，都把催收公司的应收账款作为一项紧要工作。在公司面临资金困难时，全体员工要齐心协力、理直气壮地利用一切关系，调动各种力量把该收回来的钱收回来。当然，催款还是要讲究决策的。有些欠款户实在无钱可付，公司也不能强迫，可以规定一个付款日程表，督促这些公司尽早偿清欠款。有些欠款户是公司的老主顾或合作伙伴，如果有困难，公司也可以采用一些灵活手段，既要他们尽快还钱，又不损害双方已有的良好合作关系。但对于那些有能力还款，却又拖着不还的客户或合作者，公司应该不留情面地采取有效措施，坚决收回。
第四，能变钱的都变钱。
这主要是把公司内部闲置资产、货物、材料等，或出卖，或用以货易货的方式换回所需的物资。公司以出售资产的方式筹资，要注意以下几点：
谨慎考虑出售对象。对于已经无用的设备、厂房等，公司应大胆出售，但对其他资产则应慎重考虑，尤其要从公司的长远发展进行慎重的分析。如果拟出售的资产对公司长期发展有害无利(或利不大)，那么应立即卖掉；如果拟出售的资产对公司长期发展影响很大，则应小心谨慎，迫不得已，不应出售。
选择良好的出售时机。资产出售时机的选择对资产出售的影响极大，时机选择不当，卖价会很低。同时，会因产品更新换代和技术进步的超速而落伍，导致真正需解燃眉之急时无法出售。
选择合适的出售方式。资产出售方式不同，获得的价格也不同。是采取直接的出售方式，还是委托中间人代理出售；是采取拍卖方式出售，还是采取与买方议价方式出售，都要进行比较、分析，力求以最高净卖价出售资产。
第五，与员工建立借贷关系。
这就是向员工借钱，通常是小公司要集中资金购买大型设备或急待进货所需周转金时所采用。另外，我们推崇在公司内部建立比较稳定的借贷关系，如设立厂(店)内部银行，吸纳员工的储蓄存款。公司可以通过建立类似于银行的机构进行资金管理，辅以必要的鼓励措施，吸纳员工的收入盈余，允许员工随时存取。这种形式可以取得与设立银行相类似的效果，且只要付出比银行存款略高一点的利息，即可以较低成本取得大量资金。
员工也可以成为你渡过难关的靠山，前提是真心实意地对待你的下属，让他们在你的生意、你的企业的成功中受益，这样，你就能得到下属真心实意的帮助，这种良好的互动关系是生意成功、企业进步的保障。
做生意要把关系放在首位
经商与社区是鱼和水的关系。进行任何商业活动，都要依赖社会所提供的环境，比如商业活动的场所、商业活动所需物资来源等等。
商业活动的场所是进行商业活动必要的前提条件。正如没有土壤就没有生机勃勃的万物一样，没有商业活动的场所，就没有商业活动的进展。
广义上的商业活动是在整个社会中进展的，而具体的商业活动就需要具体的活动场所。社会各个地方都存在不同的商业活动，而这些商业活动必须依赖它们所处的社区。一个商业活动能否在一个社区存活并扎根，关键要看它与所在社区之间的关系的和谐程度。