第十八章5 执行，无条件执行
曾经有这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么?——执行，无条件地执行。
在一次众多企业老总举办的管理沙龙上，主持人做了这么一个测验，要求参与人员在20分钟内，将一份紧急材料送给《羊城晚报》的社长，并请他在回条上签字。主持人特别申明：不得拆看信中材料。
在这次测验中，有一名会员大胆地打开了资料袋，发现是个空信封，然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他这样做，对吗?”
在场的老总回答的内容虽然五花八门，但所有的人都回答：“打开信封是不对的，绝对不能看。”
在企业里，一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景，一旦接受任务后就必须坚决地执行。领导层的命令，有的可以与执行者沟通，讲明理由；有的不行，有一定的机密性，有时就需要做而不需要知道。
执行，需要我们的激情，如果一接到任务就想着怎样去完成它，而不去考虑这个任务的可行性，这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑，不管怀疑大小，团体的目标都是无法实现的。
在实现目标的过程中，不管领导决策对不对，执行是第一位的。第二，你要问清楚可以提供给你的支持是什么?第三是你不管做成什么样，必须通过及时执行把结果反馈回来。这点很重要，因为一个领导层，他的决策对不对，是经过实践来检验的。所以，不管能不能完成，你都得执行。
20世纪80年代初，四川成都有一家生产海洋牌洗衣机的大型企业，由于当时正处于国内洗衣机生产的初期，该企业技术力量雄厚，洗衣机的质量比较好，因此，生产的洗衣机旺销市场，供不应求。
这时，企业领导层看到国内洗衣机发展史后，深知洗衣机必须升级换代，由当时的半自动向全自动发展。然而在具体执行上，企业采取依靠自己的技术力量，自行研制全自动洗衣机。
一晃几年过去了，研制还没有成功。而其他一些洗衣机生产企业，却采用引进国外先进技术的方法，迅速生产出全自动洗衣机投放市场，大受消费者的欢迎，如秋风扫落叶般扫掉了半自动洗衣机的市场份额。
生产海洋牌洗衣机的企业仅仅几年就走完了从脱销到滞销，再到关门倒闭的历程。该企业缺乏快速的反应能力，使企业的产品随着时间的推移，而趋向于落后，最后淘汰出局。他们失败的根本原因，就是没有做到快速地执行。
为了适应市场的发展，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白，分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不执行、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等。所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也经常面临执行力的难题。联想在1999年实施ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕政策，才让ERP计划得以执行到位。
戴尔曾把他的快速制定的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，他们缺乏对这一模式的执行力!
这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行。在同一起跑线上，谁能更灵活、更快速、执行更坚决，无疑将拥有更多的竞争优势。