北京获得2008年奥运会举办权，举国欢庆，成了北京、中国，乃全世界华人的一大盛事，因为举办奥运会是一个“香饽饽”，一块“肥肉”！可是在上个世纪后半期，举办奥运会却是让人害怕的事。
为什么呢？
1972年，第20届奥运会在联邦德国的慕尼黑举行，最后欠下了36亿美元的债务，很久都没有还清；1976年，第21届奥运会在加拿大的蒙特利尔举行，最后亏损了十多亿美元之巨，成了当地政府的一个大包袱。直到今天，蒙特利尔人还在缴纳“奥运特别税”；1980年第22届奥运会在苏联的莫斯科举行，苏联的确财大气粗，比上两届举办城市耗费的资金更多，一共花掉了90多亿美元，造成了空前的亏损。
面对这种情况，1984年的奥运会几乎到了无人问津的地步，还是美国的洛杉矶看到没有人敢拿这个烫手的“山芋”，就以惟一申办城市“获此殊荣”，企图通过这种方式来显示其泱泱大国的实力。可是等拿到了举办奥运会的权利之后不久，美国政府就公开宣布对本届奥运会不给予经济上的支持，接着洛杉矶市政府也说，不反对举办奥运会，但是举办奥运会不能花市政府的一分一厘……
谁能够出来挽救这场危机呢？最后是杰出人士彼得·尤伯罗斯化解了这场危机，并让举办奥运会成为新的生产力大幅度拉动了经济的增长。那么彼得·尤伯罗斯是何许人呢？
1937年，彼得·尤伯罗斯出生在美国伊利诺斯州文斯顿的一个房地产主家庭。大学毕业后在奥克兰机场工作，后来又到夏威夷联合航空公司任职，半年后担任洛杉矶航空服务公司副总经理。1972年，他收购了福梅斯特旅游服务公司，改行经营旅游服务行业。1974年，他创办了第一旅游服务公司，经过短短四年的努力，他的公司就在全世界拥有了二百多个办事处，手下员工1500多人，一跃成为北美的第三大旅游公司，每年的收入达2亿美元。他的这些业绩不能说是惊天动地的，但是他非凡的管理才能由此可见一斑。彼得·尤伯罗斯因此担起了这副重担，担任起了奥运会组委会主席。举办奥运会的难处是他始料不及的。一个堂堂的奥运会组委会，居然连一个银行账户都没有，他只好自己拿出100美元，设立了一个银行账户。他拿着别人给他的钥匙去开组委会办公室的门，可是手里的钥匙居然打不开门上的锁。原来房地产商在最后签约的时候，受到了一些反对举办奥运会的人的影响把房子卖给了其他人。事已至此，尤伯罗斯只好临时租用房子——在一个由厂房改建的建筑物里开始办公。尤伯罗斯激动人心的“五环乐章”开始了，下出了惊人的三招妙棋：
第一招：拍卖电视转播权。彼得·尤伯罗斯是这样分析的：全世界有几十亿人，对体育没有兴趣的人恐怕找不到几个。很多人不惜花掉多年积蓄，不远万里去异国他乡观看体育比赛。但是更多的人是通过电视来观看体育比赛的。因此，事实证明，在奥运会期间，电视成了他们不可缺少的“精神粮食”。很显然，电视收视率的大大提高，广告公司也因此大发其财。彼得·尤伯罗斯看准了，这就是举办奥运会的第一桶金子。他决定拍卖奥运会电视转播权！这在奥运会的历史上可是破天荒的。要拍卖就要有一个价格，于是有人就向他提出最高拍卖价格1．52亿美元。
尤伯·罗斯微微一笑：“这个数字太保守了！”
一致认为，1．52亿美元都已经是天文数字了，那些嗜钱如命的生意人能够拿出这样一大笔钱就已经不错了。大家都用怀疑的眼光看着他，觉得他的胃口也太大了。精明的尤伯罗斯早就看出了这一点，不过只是微微一笑，没有做过多的解释。他知道，这一仗关系重大。于是，他决定亲自出马，来到了美国最大的两家广播公司进行游说，一家是美国广播公司（ABC），一家是全国广播公司（NBC）。同时。他又策划了几家公司参与竞争。一时间报价不断上升，出乎人们的意料，就这一笔电视转播权的拍卖就获得资金2．8亿美元。真可以说是旗开得胜！
第二招：拉赞助单位。
在奥运会上，不仅是运动员之间的激烈竞争，还是各个大企业之间的竞争，因为很多大企业都企图通过奥运会宣传自己的产品。从某种程度上说，这种竞争常常会超出运动场上的竞争。
为了获得更多的资金，尤伯罗斯想方设法加剧这种竞争，于是奥运会组委会作出了这样的规定：
本届奥运会只接受30家赞助商，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可以取得在本届奥运会上获得某项产品的专卖权。鱼饵放出去之后，各家大企业都纷纷抬高自己的赞助金，希望在奥运会上取得一席之地。在饮料行业中，可口可乐与百事可乐是两家竞争十分激烈的对头，两家的竞争异常激烈。在1980年的冬季奥运会上，百事可乐获得了赞助权，出尽了风头，此后百事可乐销量不断上升，尝到了甜头。可口可乐对此耿耿于怀，一定要夺取洛杉矶奥运会的饮料专卖权。他们采取的战术是先发制人，一开口就喊出了1250万美元的赞助标码。百事可乐根本没有这个心理准备，眼巴巴地看着别人拿走了奥运会的专卖权。
照片胶卷行业比较具有戏剧性。在美国，乃至在全世界，柯达公司都认为自己是“老大”，摆出来“大哥”的架子，与组委会讨价还价，不愿意出400万美元的高价，拖了半年的时间也没有达成协议。日本的富士公司乘虚而入，拿出了700万美元的赞助费买下了奥运会的胶卷专卖权。消息传出之后，柯达公司十分后悔，把广告部主任给撤了。
不用细细叙述。经过多家公司的激烈竞争，尤伯罗斯获得了3．85亿美元的赞助费。他的这一招的确比较凶狠：1980年的冬季奥运会的赞助商是381家，总共才筹集到了900万美元。
第三招：“卖东西”。
尤伯罗斯的手中拿着奥运会的大旗，在各个环节都“逼”着亿万富翁、千万富翁、百万富翁及有钱的人掏腰包。火炬传递是奥运会的一个传统项目，每次奥运会都要把火炬从希腊的奥林匹克村传递到主办国和主办城市。1984年美国洛杉矶奥运会的传递路线是：用飞机把奥运火种从希腊运到美国的纽约，然后再进行地面传递，蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，沿途要经过41个城市和将近1000个城镇，全程高达15000公里，最后传到主办城市洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。尤伯罗斯为首的奥运会组委会规定：凡是参加火炬接力的人，每个人要交3000美元。很多人都认为，参加奥运会火炬接力传递是一件人生难逢的事情，拿3000美元参加火炬接力——“值”。就是这一项，他就又筹集了3000万美元。奥运会组委会规定：凡是愿意赞助25000美元的人，可以保证在奥运会期间每天获得两人最佳看台的座位，这就是1984年美国洛杉矶奥运会的“赞助人票”。
奥运会组委会规定：每个厂家必须赞助50万美元才能到奥运会做生意，结果有50家杂货店或废品公司也出了50万美元的赞助费，获得了在奥运会上做生意的权利。组委会还制作了各种纪念品、纪念币等，到处高价出售……
尤伯罗斯就是凭着手中的指挥棒，使全世界的富翁都为奥运会出钱，他则不断地把钱扫进奥运会组委会的腰包里……
现在我们来看洛杉矶奥运会的结果：美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分钱，最后盈利2．5亿美元，创造了一个世界奇迹。从此，奥运会的举办权成了各个国家争夺的对象，竞争越来越激烈。尤伯罗斯之所以受命于危难之际而最后创造了奇迹，关键就是他创新的奇思妙想，以创新思维突破发展的瓶颈，最后在竞争中脱颖而出。
4．大胆革新，锐意进取
任何人的事业发展都不会是一帆风顺的，都会遇到这样那样的障碍。杰出人士也不例外，他们会用创新思维突破发展的障碍，求得新发展。请看杰出人士福特的例子：
由于T型车推出深受广大人民的喜爱，各处订单不断涌来，使得“福特汽车公司”的生产供不应求，各地的购车者不少来到公司等待发货，因此在极短时间内扩大公司的生产能力已成为当务之急。
于是，福特在当务之急采用了零件的通用性。在此之前，惠特尼和科尔特曾在标准化方面领先，它对于批量生产是至关重要的；接下来是亨利·利兰在形成新标准方面也值得称道，也正是这些新标准使福特的技术成为可能。福特公司早期负责人之一马克斯·沃勒林回忆说：“零件的通用性对于我不是什么新鲜事，但它对于‘福特汽车公司’也许是新鲜的，因为他们不可能在那方面有很多经验。”然而，福特迅速本能地认识到它的至关重要。福特最重要的资本就是零件的通用性。他以及任何一位制造商都认识到，为了大批量地生产产品，零件的通用性必须优良独特，以便迅速胜任这一快速装配线的运转。如果你打算生产大批量产品，就不能过多地依赖手工劳动或装配。”
福特对自己这一领域取得的成功颇为得意，然而更令他得意的是利用生产流水作业方式来生产汽车。
装配线其实是模仿来的东西。芝加哥的肉类食品工业屠宰系统创立了“分解流水线”，这一技术是在别人采用了一代人的时间后才在福特工厂出现的。并且这项建议是福特公司的索伦森提出来，后来福特才对之详细说明的。在他的自传里写道：“在我的最初装配时，只不过是在地板上找块地方把汽车安装起来，工人们按顺序安装零件，同盖房子的方法很相像。”他很快就认识到这样效率太低，“无人指挥的工人在走来走去选择工具方面和材料方面花去很多时间，超过实际操作的时间，工人们得到的报酬不高，因为这种‘步行锻炼’不是按高额付酬的装配线”。1913年时，这种情形才起了变化。“当我们开始把工作安排给工人，而不是由工人自己安排工作时，朝装配流水线方向的转变就开始了。”
1910年，“福特汽车公司”在其新建的工厂中首先对汽车零件的组装方式进行了变革。
在技术人员和管理人员的努力下，一些汽车零部件的组装方式发生了变化。过去，一个工人要从头至尾完成一个复杂部件的装配工作，因而对工人的技术水平要求高，技术复杂也导致装配效率低，而现在一个部件被分解为几十道工序，由几十个工人分别负责各道工序，每道工序的技术复杂程度降低，专业化的分工又使工人操作的熟练程度增加，因而，劳动效率大大增加。过去，放在生产线上的加工部件的传送都是靠人力从一座工作台搬运到另一座工作台上，工人的劳动强度大，耗费在搬运路上的时间多，而现在的工作台则一台台地连接起来，并安装了一系列的动力滑槽，这样一来，前一名工人完成自己的工序后，便可利用身边的滑槽，将自己加工完的部件滑向另一座工作台，既缩短了工作台之间的运输距离，又大大降低了工人的劳动强度，并且使工人的劳动效率大大提高。
1913年8月，福特决定将零部件流水生产的方式推广应用到汽车总装配线上。而“福特汽车公司”在对总装配线进行改革时，用一台起重机和一条250英尺长的绳索将汽车底盘从厂房一头拉向另一头，在底盘移动过程中，工人们则从底盘移动路线两旁按规定放置的零部件堆放地点上，按规定的要求将相关的零部件装配在汽车上，底盘移动到厂房另一头时，一台完整的汽车就装配好了。此种生产方式将原来从装配一辆汽车所需要的近13小时缩短为5小时50分钟。经过进一步的努力，加长了生产线，细化了工序，提高了工人的专业化程度，装配一辆车只需183分钟就行了。
1914年1月，“福特汽车公司”在其工厂安装了世界上第一条全过程链式总装传送带。三个月后，工人们已经能在93分钟内装配一辆汽车。不久，公司的生产专家们又在总装配线的两边安装了移动式的供给线，这些悬空式的辅助传送带，解决了场地部件的拥塞问题，大大提高了生产效率。
汽车流水线生产方式使公司汽车产量直线上升，1912年为8万辆，1913年为19万辆。当1908年T型车问世时，每辆为850美元，而1916年却为350美元。
在对事业的追求上，福特具有强烈的成功欲望，T型车和流水线的成功，更使他如醉如痴。此时，他提出了自己的毕生愿望：“要以每分钟一辆的速度生产汽车。”为了这一天的到来，他不给他的雇员以喘息的机会，终于在1920年2月7日实现了自己的这一目标。
在大规模生产的条件下，“福特汽车公司”为了保证原材料及其汽车零部件的稳定供应和价格上的保障，于20年代初期至中期建设了规模宏大的鲁日厂。这是一座完全独立的工业城市，它长1．5英里，宽3／4英里，在1100英亩的厂区内有93座建筑物，其中23座大型厂房，有93英里长的铁路线，27英里长的传送带，75000多人在里面工作。里面集中了当时最现代化的设备和具有才华的技术及管理人员。
鲁日厂内几乎集中了当时制造汽车所需要的各类企业。当福特对市场上玻璃的供应和质量不满意时，他在鲁日建了一座玻璃厂，当市场上玻璃的价格为每平方英尺1．5美元时，鲁日玻璃厂的价格仅为20美分。当福特对市场上钢铁公司的供货情况和钢材质量不满意时，他问在鲁日厂内建一座钢铁厂大约需多少钱，当同事告诉他约需3500万美元时，福特果断地说：“那你们还等什么？”很快，在鲁日厂内一座宏伟的钢铁厂耸立而起。只见载着矿石的驳船到达泊位后，矿石很快地运进钢铁厂并送进高炉，第二天铁水就浇入了铸模，当天晚上就变成了发动机。
“福特汽车公司”鲁日厂从创建到不断扩展，规模日渐宏大。1918年建造了小型反潜战舰，1920年生产钢铁，1925年制造拖拉机和汽车发动机。到了1928年，“福特汽车公司”从T型车转产A型车时，它已成为工业史上最令人惊叹的全能厂。整车的生产，从原材料到成品的出产仅用4天的时间。
对于这种全新的生产方式，福特在他的传记中有过精彩的描述：“大量生产方式就像流动不息的河流一样。在正确的时间里涌出原材料的源泉，然后汇成一股股零件的河流；这些河流又以正确的时间汇聚成一条条大零件的大河；当这些以正确的时间流动的各条大河汇聚在河口处时，一辆完全的汽车就诞生了。”