传统家族企业对浙江经济和社会发展有着巨大贡献，但其自身也存在着许多不适应现代企业发展的弊病。于是，富有创新精神的浙江人开始了对家族企业尽行大刀阔斧地革新。
家族企业的优势
上世纪90年代初，有不少经济学家对浙江民营企业的大量存在既喜且忧，发表了一些意见，比如呼吁“尽快建立大企业集团”后来又有断言浙江经济必定会停滞，根据是浙江许多企业不上规模。然而事实上浙江经济不仅年增长率为20％，而且其中99％的企业仍然是家族企业和中小企业。事实似乎在提醒着人们，客观公平地看待和理解家庭和家族企业，才能找到浙江经济腾飞的关键，因为家庭和家族企业正是浙江经济模式成功的秘诀之一。
在浙江，家庭和家族企业何以会有如此蓬勃的生命力，换句话说，家庭和家族企业的旺盛生命力体现在哪里呢？家庭和家族企业具有极大的灵活性。这个灵活性其实是浙江经济发展的看家戏或根本点。
在江浙地区，民间有一句评价苏南模式与温州模式差别的话：“苏南每镇有一两个能人，温州个个是能人。”这是因为温州商人的起家靠的多是家庭成员，家家如此，户户这般，可以说是一场社会总动员。所以有人谈到早年温州经济启动的情景曾说：“温州人一旦看到有什么生意可赚，第二天就弄台机器先干起来。机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员。这要是在其他地方，半年也论证不下来。”
不仅如此，正因为“船小好调头”，一旦市场验证需要上规模、大发展，家族创业者有着极其快捷的反应机制，他们往往不惜以简陋换得速度。浙江人有10万元，绝不会像内地人只用5万，留5万备急，他不仅会把10万全投进去，而且还会借款，以便在市场上全力打造竞争优势。”大量事实表明，浙江人不怕失败，他们在失败后甚至不惜重操旧业去弹棉花，重头再来，为的是东山再起。
由于家族关系中相互信任因素的存在，家庭和家族企业的决策非常快，承担风险的能力很强。他们做生意完全是有利就做。“镙丝大王”刘大源原先是卖煤油灯的，他发现煤油灯当中的铆钉利润更高，于是就专门做起了铆钉生意。苍南县许多家庭和家族企业一开始做的是学校饭菜票证印刷，后来发现做校徽利润更高，于是一做而不可收，最终把苍南县金乡镇做成了“徽章之乡”。
由于经济利益直接关系到每一个家庭成员的收入，家庭和家族企业成员比其他任何企业的成员具有更高的责任心；同时由于企业小，利润体现更为具体、更为直接，家庭和家族企业的成员也能够更为严格地把握企业生产运行中的每个环节，努力使其生产出更大的利润值。正缘于此，浙江老板大多从事第一线生产，这方面的例子俯拾皆是：东阿外大酒店的老板每天凌晨两点便起床买菜；红泥饭店的老板能精确地说出1斤青菜加工后还剩几两；还有不少老板以打工仔身份到深圳的台资企业学成本控制。他们之所以不肯放弃一线参与，也许正是因为害怕自己对企业和行业利润失去亲身感受。这当然也是高度的事业心的体现。
在浙江经济发展初期，完全由眼前利益决定的家庭和家族企业生产方式在布局上可能显得混乱了一些，但最终却使浙江商人筛选出最具优势的产业形式。创业初期的浙江家庭企业平均每投入1元产出就可达10元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为浙江经济的长远发展奠定了基础。
家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使许多家族企业选择了以日用品为主的原因，如以各种小商品生产项目为先导，并使其价格最接近国内城镇与农村所能承受的心理价位。这是浙江家庭和家族企业所产小商品带来大事业的始因。
一般来说，家庭企业的确不容易扩大，这是因为相同规模的家族企业一旦发现一个利润行业，往往会一哄而上，产生过度竞争现象。然而这里还有另外一面，正是这种一哄而上的阵势，形成了家庭和家族企业不可替代的竞争力。比如，温州防风打火机刚有规模时，大家见欧美的中间商找上门来，生产打火机可以走向世界，于是认为有利可图，因而在1992年下半年到1993年不到一年的时间，成品厂就从500家猛增到3000家，竞争十分激烈。各厂家压缩成本，纷纷推出新品。但在两年之后，2500家又倒闭到500家，但经过这一哄而上，剩下的500家全是经过激烈竞争的大筛选证明的生产高手，致使原行业老大的日本80％的打火机生产企业倒闭，从而占据全国80％、国外99％的市场。1998年，乐清县柳市镇也爆发了这种竞争，近千家低压电器企业大打价格战，70％在亏损线下，300家企业倒闭。但这种竞争形成了小商品生产在全球都无可替代的核心能力。
激烈的市场竞争使众多的家庭和家族企业发现了一个道理：从产业上看，日用品之类的小商品种繁杂，扩大其规模并不能降低成本，而只有推出新品、加快生产周期才行。正是由于认识到这一规律，众多的浙江家庭和家族企业往往不惜巨资购进先进设备，提高自己的技术生产能力，在内功上用力，并不盲目地在规模上做大。正缘于此，大部分有实力的家族企业购进了世界一流设备，生产水平逐渐与日本、意大利、美国等先进国家拉平。这种趋势当然是竞争的结果——它大大增强了家族企业的生存活力。
引进一流设备当然还需要有一流的管理、一流的工作效率。在这一点上，浙江家庭和家族企业为了生存而拼搏的精神也找到了适宜的条件。这些企业没有订单则已，一旦拿到订单便会创造一流的效率，足以令全世界的同行震惊。这方面的事例不胜枚举：金州印刷厂做第一笔大生意时，别的厂需要半年，他们却仅用了13天。湖州市德清县有个专门生产汽车配件的村子，该村中的859家企业都是家族型，工业产值达8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。在该村，开发一种新品种只需37天，而南京某大型国企需要1年。北京徽标厂3-5个月才开发1个品种，而在苍南县金乡徽标厂却只需12天。由于家族企业的灵活性，他们可以超乎常规地调动人力物力，而无须遵守大企业可能保持的规则。同时由于企业小，企业家往往处在生产第一线，随时保持对产品的决断力。
仅从单个企业规模来看，浙江的家庭和家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，而这正是国内经济学家要求这些企业上规模的原因。然而从地区领域看，浙江家庭和家族企业却是一种世界领先的生产方式。我们知道，关于商品生产，首先出现的是手工制成方式：工艺好、可订制但产量少。后来发展成流水线方式，其关键是产品零件具有连贯性和可互换性——它之所以在美国产生，是因为美国公民平民化明显，收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种商品生产方式的弱点却越来越明显：库存多、新品种推出慢且成本大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化消费特点。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与协作厂的联动，日本汽车行业因此一度打败美国。现在这种生产方式已在全球扩散。
与上述方式相比，浙江的家族企业方式是不同的。以正泰集团为例，它只有10％的关键部件是自产，其余90％都是向800家协作厂公开招标，成本只有国企的1／3。再以温州打火机行业为例，500家成品厂只是该区域企业群落中的金字塔尖，下面还有2000家打火机零件厂作基础。这也就是说，一个成品的零部件常常只有50％是自己生产的，其余则由2000个厂家提供。
这种协作是以下级厂竞争为基础的，是浙江的特色，这种条件为国外所不具。由于浙江家族企业独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许其他成品厂都可以享受到。各个车间彼此之间既有协作又有竞争，从而避免了大公司病。
慈溪县大唐镇有8000家家庭企业以袜业生产为主，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将袜子生产分成了10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工如此明确，合起来就好比规模庞大的企业，任何订货量都能够很快消化，因而才能年产48亿双袜子，产值达90亿元人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，没有大公司的迟缓病。浙江任何一个厂都可以接收规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使得浙江家族企业即使在宏观经济不好的情况下，也能高速发展。
同一个区域的厂家往往可以享受到全区的销售网络，因为任何区域都有上万的独立供销员。每一个供销员都可同时为10-100家企业服务，这就又加速了竞争。例如正泰集团初期利用独立供销员建立了800个销售公司，没花一分钱。他们与厂家的直接沟通就好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通一样。而与之相比，英、美厂的方式都是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点“血栓”。
浙江的每个家庭和家族企业生产产品品种不多，但从整个区域的品种来看，却往往超过同样规模的大企业，这使得它们往往能在一个产业上盖住全国所有的品种。比如在1994年的在一段时期内，浙江商品在全国的市场份额中，灯具占30％，饭菜票证占89％，单位证件占91％，低压电器占35％，皮革占20％，磁力泵占70％，阀门占30％……浙江的家庭和家族企业虽小，但在全国许多产品却超过20％的垄断线了。
家族企业开始改革原始股份合作制
在浙江，当初股份合作制的形成缘于当地盛行的宗族制，“全族合资敬宗”的方式正好神似于合股制：“敬宗钱不能动”与股金用做发展不能私吞相似。有鉴于此，针对产权比较单一的个体私营占主导地位的超常情况，浙江政府方面借助了民间喜欢合股的特色，提倡股份合作制。产生于20世纪80年代后期的这种既有资金合作，又有人员合作的企业组织形式，可以看做是当初产权多元化的一种最初尝试，它有利于企业经营决策的民主化，极大地调动了经营者的积极性，推动了企业的发展。但由于产权分散，所有权与经营权难以分离，这种股份合作制往往决策民主而不集中，管理上随意性大且受经营者水平影响，经营中往往缺乏约束机制，不利于企业的进一步发展，不利于企业的经营权与所有权的分离，因此它在一定时期内曾起到过积极作用，但难以满足在经营管理和融资上向成熟发展的更高的企业要求。
浙江第一家也是中国第一家股份制企业，是20世纪80年代温州“八大王”之一的“机电大王”郑元忠创办的。1984年，因“投机倒把”罪被捕入狱，后又被作为改革英雄迎出监狱的郑元忠，在乐清市成立了第一家股份制企业，注册号为001号。他所创办的这种股份制带有鲜明的温州特色，即几个合伙人各出一股，大家当老板，出资人就是企业的经营者，其后的发展依靠产生的利润来滚动，或仍以“集资”、“抬会”等方式解决资金困难，而不是从股份上去吸取社会资金。这种“资金合作”加上“人员合作”的方式后来被经济学家称之为“股份合作制”。由于市场竞争的日益激烈，原始的股份合作制已不能适应企业的发展。一部分规模较小、经营不善的股份合作制企业散伙，发展顺利的另一部分股份合作制企业则是合伙人友好分手，各谋发展。
正泰集团总裁南存辉和德力西集团总裁胡成中本来是一对好友，两人曾共同创业，当年以股份的形式合伙成立了求精开关厂。该厂诞生时规模很小，只有8个固定人员，固定资产为5万元，年产值仅1万元。面对危机，很多实力薄弱的小企业、小作坊或倒闭或歇业了，南存辉和胡成中却从危机中发现了商机——因为柳市低压电器产量的锐减，虽然意味着温州产品受阻于市场，却也意味着竞争程度不再像往日那么激烈，市场露出了空隙。求精开关厂当时的发展策略是，模仿其他厂家产品，坚持质优价廉，结果成为市场上的胜者。随着企业的发展，作为原始资本积累的载体股份合作企业，由于其缺乏规范与章程不利于扩大经营，胡成中和南存辉两人最终认识到：企业要想发展，必须摒弃家族式管理，建立现代企业制度。这就意味着原有的求精开关厂的企业模式必须脱胎换骨——这对两位创业者来说，无异于革自己的命。然而南存辉和胡成中最终解散了求精开关厂，这一原始资本积累的载体股份合作企业，完成了这一“革命”。
二人分手后，南存辉创办了正泰集团公司，十几年后，总资产达8亿元，2000年产值达42亿元；胡成中也创办了德力西集团，与正泰集团隔街相望，十几年后企业资产从5万元增长到了11亿元，增长了两万倍，2000年产值为40亿元。如今这两家企业都在全国低压电器行业名列前茅。