当搜索引擎提供商Google崭露头角时，微软再次顺时而动，把互联网搜索当作一项关键的投资领域，亦步亦趋地推出高模仿度的MSN搜索引擎，并自主开发第二代搜索软件，以用来对抗Google。
在看到移动通信的飞速发展后，微软在有线和无线电通讯领域投资了几十亿美元，在很多领域投入了研发资源。目前采用微软的软件及Windows操作系统摩托罗拉智能手机已上市发售。三星等品牌也表示要跟进。微软自估，微软最多可能抢下六成的手机软件市场。
微软还和英特尔结成联盟，这两个分别在在软件和硬件领域具备一流的竞争力的公司双剑合璧，实现资源共享，优势互补，相互推动。虽然微软的经营模式和英特尔截然不同，期间二者也分分合合，但是他们所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。
当然，微软最突出的竞争优势就在于它在技术领域的强大竞争力。它所拥有最大的资本就是技术，他以技术占领市场，以技术制定了标准，以技术成为大家公认的品牌。正是因为微软在技术领域的无坚不摧，因此当市场发生变化时，微软总是以雄厚的技术背景后发制人，赢得最后的胜利。再加上它是全球最大的电脑软件公司，在操作系统和办公软件方面扮演着事实上的垄断者地位。微软自己产品间的整合总是优于与其他厂商的产品的组合。因此微软的产品不仅仅具有技术优势，其最大的优势还在于与用户现有的操作系统和应用软件有着天然的亲和关系。
出于对这个市场因素的考虑，现在的微软在鲍尔默的掌舵下，重新把重点放到卖软件上。微软清晰地感觉到软件和芯片的“魔力”还在继续。他们一方面巩固其在传统强项中的优势地位，同SUN、IBM以及甲骨文等公司展开攻防战；另一方面积极拓展游戏机、MSN网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的业务，几年前就开始倡导的NET战略也成为是其未来业务的核心所在。
走在新商业规则的前面
在这个竞争愈演愈烈的新世纪里，互联网改变一切已成为商业的一个新的基本规则。如果渴望在竞争中脱颖而出，必须记住比尔·盖茨告诫人们的一个准则是：尽快学会互联网的新的商业基本规则。
互联网技术正在改变每一家公司与雇员、合作伙伴以及民供货商打交道的方式，即使是小公司也不例外。当然，并不是每一家公司都需要立即到网上去接待顾客，但很快一个顾客可在其上处理商务的公司网站就会和昔日电话通信地址一样至关重要。
比尔·盖茨认为：互联网正在削减交易和分销的成本，改变着公司和它们的客户之间的关系。互联网为商家制造了更多的竞争，同时也为潜在的客户提供了更多与商家接触的机会。
在互联网尚未普及的时代，顾客从大多数制造商那儿得到产品的惟一方式是通过分销商和零售商构成的层层“金字塔”。今天的消费者可以直接与迫切想提供网上服务的制造商打交道。如今任何厂家都可以在互联网上提供相当于工厂批发店的网站。
在没有网络的时代，收集金融产品、旅游选择及其他消费品的信息要消耗大量时间。许多服务公司靠为顾客收集整理这类信息来赚钱。今天，尽管搜索工具还不够完美，消费者们已经可以从互联网上找到他们需要的许多信息。并且任何一家公司都可以通过互联网廉价地发布有价值的信息，无需设立分支机构。
互联网为几乎每一次的商务交易都削减了大量成本，正如预定机票、银行交易、保险和支付账单的数据所示。
比尔·盖茨一直坚守这一准则：互联网是帮助顾客发现最佳交易的强大工具。
对顾客来说，通过从一个网上商店跳到另一个网上商店来得到一些商品的最优价格是相当容易的事情。至少两种不同的服务——书和唱碟——提供了实时价格比较，供顾客在选购时参考。有些旅游站点以可自动搜寻到廉价机票的搜索引擎为其特色。至少一家公司，Priceline com，通过这种方式对调了买卖双方的地位：让购物者来开价决定他们愿意为一张汽车票或一张飞机票付的价钱，然后到处向卖方兜售这个价格。将来这种途径会在多大范围内推广尚不清楚，但只有通过互联网才能达到这样的目的。
现有的大宗交易性的诸如钢铁和煤炭之类商品的大型市场已经有了很好的价格仲裁体制。互联网或许不会对价格或买卖双方的匹配产生那么大的影响。网络在那些买卖双方难以沟通的领域里会更有价值，例如服务业，或那些市场小或者分散的地方。一个消费者怎样才能方便地找到有一定的性能且价格在一定范围内的二手货，例如汽车、计算机或者立体声收录机·那些试图买卖各种各样不常见物品——比如古董、旧设备的部件或是其他特殊物件的人们会从中受益。例如加普公司，将会发现它的网上衣店的常客是一些在寻找普通衣店里没有的特殊尺寸衣物的人，加普公司无需增加它的零售仓储成本即可满足这些顾客的需求。虚拟拍卖比真实的拍卖行提供更丰富的货物，并且它可以吸引五湖四海的人们，而不仅仅限于某个拍卖场所的人。
鉴于此，比尔·盖茨说：“通过互联网独一无二的召集人群的能力，它将会创造出前所未有的市场。”
比尔·盖茨说：现在顾客可以直接和制造商及服务商打交道了，在简单的货物或信息的传递过程中几乎没有什么附加值。各位评论员都曾据此预言过“中间商的死亡”。显然那种只起“转手”作用的中间商的存在价值一下跌到了零。那些仅仅简单地预订机票的旅游代理商会消失。因为这种大销量、低成本的交易用互联网上的预订旅行网站来处理是十分理想的。未来的旅游代理商要做的绝不仅仅是预订机票，他们需要设计完整的旅游冒险行程。一个能提供高度个性化旅程的(例如去意大利或加利福尼亚的酿酒之乡)旅游代理商依然会大受欢迎。
任何零售商店都需要把互联网纳入考虑范围。一家仅在网上存在的书店——亚马逊书店的成功业绩，已促使巴恩斯和诺布尔书店将其成功的实体书店与电脑空间中的强大业务结合在一起，与贝塔斯曼公司(一家大型的国际媒体公司)搞网上合资。
对于服务行业来说，互联网要求你要么提供大销量而低成本的服务，要么提供与顾客广泛接触的服务。大销量而低成本的服务的典范是利用互联网技术创建自助式销售。你可以通过你的网站给顾客提供大量的信息，提供最优惠价格，做大批的生意。因为无论在任何市场中都只有很少一些公司是大批量交易者，多数公司不得不学会使用互联网，不只是为了节省费用，还要提供新的服务业务。
我们说无论是哪一个行业，也无论是任何公司或企业要想在竞争中生存发展，必须设法走在商业规则前面，如此才有可能处于领域地位。
把创新当作公司发展的活力
比尔·盖茨指出，微软成功的秘密就是向未来进军，不断创新，连续创新。人们总是向往未来憧憬明天，对公司的经营者来说，明天比今天更重要，未来比现在更宝贵。时间是稀缺资源，时间稍纵即逝，从事高科技产品开发，开拓高科技市场经营，更感时间比黄金宝贵。微软的比尔·盖茨及其助手们珍惜时间，争分夺秒地创新，他们牢牢地把握计算机产业的发展命脉——连续不断地创新。
计算机产业，从早期大型计算机演变到今天的个人计算机，从硬件配置到软件开发和应用，无一不经历一个创新的过程。从微软本身来说，正如比尔·盖茨所指出的，“拥有大量庸才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体”。
为了开拓大规模市场，为了开拓新产品，为了防止公司退化，比尔·盖茨推动着公司一直向前进，该公司似乎拥有永无止境的创造系列产品和利用大规模市场的能力。“他们一直积极地面对内部问题、外部挑战和新的市场机会。当新的机会出现时就改变方向”。比尔·盖茨及其人才群体的创新大体表现在以下几个方面：一是内部组织结构的调整与创新；二是适应市场需求开发产品的创新；三是开拓市场，营销策略创新；四是人员管理，运用人才创新，引导公司成员集中力量进行创新。正因为如此，创新才成为微软生存和发展的内在动力和活力。人员、资金、技术、组织结构都处在变革的动态过程之中，为了培育富有创造力的人才和不断开发新技术，适时地调整组织结构，做到内部单位能建又能撤，人员能进又能出，待遇能高又能低；建立了“没有太多的官僚主义规则和干预”的人员管理体制。
微软把大规模市场作为目标，为了在竞争中先声夺人，微软的开发小组不断地对产品进行改进，用更高级软件的新版本取代旧版本；为了使微软的批量销售最大化，他们便简化包装，把销售机会扩大到成千上万的家庭中。
人贵有自知之明，永远吸取经验和教训，公司也应有自知之明。微软不故步自封，不夜郎自大，而是通过不断的自我批评、信息反馈和交流来力求进步。环视四周，无论个人，还是一家公司，似乎都不大愿意听到他人的批评，更谈不上自我批评；似乎看自己是朵花，看他人是豆腐渣；看自己是个宝，看他人是根草。更有甚者，有的公司明明是产品质量低劣或制造伪劣产品，还宣传自己的产品是“部优”、“国优”。我们认为，不是不可以宣传自己的产品，而是要如实宣传，不能搞欺骗。一家求发展的公司应花更多精力和时间不断探索自己如何成为立于不败之地的百年老店。微软之所以立于不败之地，不是该公司没有缺陷，没有不足。我们的公司要学习微软的经营管理知识，借鉴他们的有益经验教训，环视或回顾我们自己的一些做法，不难得出有益的结论。
通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步。拥有大量庸才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体。他们不分享知识，不吸取教训，不倾听消费者的意见。微软过去正是这样一种公司，从20世纪80年代末以来，微软利用多种机制从过去和现在的项目中吸取经验和教训，从消费者使用微软产品的经验中学习到有用的东西。各小组也更加努力地分享项目管理和质量控制方面的知识，开发一些多个项目可以运用的构件。分享和标准化节省了工程成本和测试成本，使产品更适合于消费者使用，并减少了用户支持人员的需要。
为了达到将软件普及到每个家庭的目的，比尔·盖茨甚至推出了车载软件。目前已有数十家汽车制造商和电子公司，开始在这个新兴市场中展开地盘角力战。
而微软则针对汽车软件推出它的Windows CE第三代版本。Windows CE第一代是用CLARIONAUTOPC，这是一种结合了汽车音响、手机和个人数码助理元件，由声音控制的设施。至于通用汽车则计划把使用第二代Windows CE的网络计算机，输入部分凯迪拉克的车款里面。微软的汽车业务部门总经理麦肯兹表示，新款的Windows CE可以用在各式各样的设施上，如简便型、类似通用汽车Onstar的按钮流动服务系统等。微软预期这项业务会逐渐地扩展。
另外，微软也推出了CarNet，这是一套微软希望汽车制造商和其他的公司能采用的Incar标准规格。
CarNet并非由微软所独有的产品，是从开放式的计算机程序语言为基础的标准规格模式。CarNet使用者可以在住处、办公室和汽车之间互相通信，并且能够经由不同的设备，像是传呼机和台式计算机来进行信息交换。毫无疑问，所有这一切都是微软创新动力的表现。
快速推陈出新
微软通过大胆地采用快速的产品淘汰策略，认清市场趋势，适时地引进新产品及淘汰旧产品，始终保持着对市场的主导控制权，这也是微软成功的关键。
（1）不断进行产品革新
首先，微软不断进行产品革新，并不时地有重大的突破。尽管这通常不过是将许多渐进的革新进行包装，但这种重大变化使老产品已显陈旧。渐进的，有时是重大的革新形成一种不断地新陈代谢机制，使竞争对手们很少有机会能对市场的主导者构成威胁。它还遵循着某种不同寻常的战略原则：主导性企业一般不愿因引进新产品而使其现有产品的销售量减少。
其次，微软在不断的整合、嫁接、重组并简化其产品。这样做的主要目标，是以同时拥有多种过去一度是相互分离功能的产品为主进入新的市场，并使产品更广泛地走向广大用户。这种竞争和革新模式，使微软的影响力扩展到包括计算机初学者及家庭消费者的规模巨大的市场上。
同样，这一战略也并非微软所独创。VCR生产商已经使其产品结合了电视机的功能，并使VCR和摄像、放像机特别易于使用。微软现在的做法也类似苹果公司10年前开始的做法：苹果公司在其 Macintosh计算机中集成了不同的应用软件，使其特别易于使用，并且它还不断提供新的软件产品，甚至是联机服务。任天堂、世嘉、索尼和其他家用电子企业也正在扩展其录像机、游戏机的功能。电话、有线电视和无线电通信公司都在为其网络开发新的用途，从而使其影响力扩展到新的市场上。微软正在做同样的事情：维持现有的技术和产品，同时又在新产品开发方面显示出非凡的能力。它正在通过创造产品间的相互联系和利用广大消费者网络来进入新的而又相互关联的大规模市场。
（2）产品淘汰策略
微软产品淘汰策略的成功特色便是：方便易用，并且在功能上不断地推陈出新。
常用微软软件的用户都有这样的体会，微软的软件产品的“版本更新、速度更快，而且，通常旧版本的文件也能够在更新之后的新版本中使用”。这样，用户就无需重新学习如何使用新软件，当然会觉得微软的产品比其他的简便、好用。
例如，微软的文字处理软件Word，无论是在Windows操作系统还是Macintosh计算机上，都是采用相同的使用者界面，而且微软推出的程序语言工具，都具有方便好用的特点和优异的纠错能力。