每一类人都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。
虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的人才。美国着名管理学家杜拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人：‘思想者’(分析型)、‘行动者’(推动型)、‘交际者’(温和型)和‘冲锋陷阵者’(表现型)。”
跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。每个人在工作中都要学会“风格调适”，就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以使双方更好地互动。
学会尊重员工是企业走向人本管理第一步
当代管理的趋势是什么·盖茨认为，是将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。盖茨明确地意识到，现代企业管理已逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理，第一步是学会尊重员工。
盖茨常常感叹：现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同。在这种工作环境下的工作效率可想而知。
他认为，要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自己在企业中作用的同时，有一个相应的回报，但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，则更加利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。
现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。
从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的“和商”制度管理和柔性的“和商”亲情管，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。
盖茨的管理控制经验就是试图将严格标准与情感投资相结合，他看到，在那些家族企业中，领导者总是努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，互相尊重。由此，他认为微软的经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好才能调动每个人的才能，发挥他们的最大潜能。
在微软公司，工作应该是有趣的、充实的、让人激动的。这些都存在于人获得尊重的前提上。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长、自由与成就。如果你尊重别人，他们将会还你尊重，甚至会以责任来回报你。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。
美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需求层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。
一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌，走出杂乱，以人为尊，再造组织的指导。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人。一个组织，一个企业，学会了尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步，懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人本氛围不可或缺的第二步。
从投入的角度看，所行的人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的。从成功人士的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程好，那成功的几率就大。因此经营好一个人的工作和生活空间对一个人的事业成败至关重要。
盖茨指出，如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者，当然最后的结论是企业缺乏人才。
欣赏你的下属吧，千万不要吝惜你的语言。去真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望能得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你的群众关系迥然不问。
假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示你的关切，他会心存感激的。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大的忠心和热忱来报答你和你的企业。
盖茨认为，对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。
怎样支付员工的报酬
在微软公司中，比尔·盖茨将美国计算机业的许多优秀人才都网罗到自己的公司委以重任，他的业务骨干中既行IBM公司的前职员，也有来自苹果公司的技术人员，更有来自着名科研单位和大学的优秀人才。为了让他们努力工作，比尔·盖茨总是给予他们优厚的待遇和工作环境，他甚至为了招聘某些优秀人才而特意在美国的硅谷单设了一个研究院。
一次比尔·盖茨用重金挖来了一位重量级人才，对他说：“你值这个数。”这个做法给人们提出一个问题：员工究竟应拿多少报酬·众所周知，使企业富于吸引力，就要付给员工合理的报酬，拥有最好的员工，就要向他支付最好的报酬。俗话说得好：“给出坚果，招来的只是小猴子。”
盖茨指出，在工作中，员工必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到实现。员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
盖茨认为，重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬方面，要让员工能集中精力来工作。最好的领导者总是在员工要求增加工资时早已为他们做好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工报酬比其他公司要高。
比尔·盖茨对于人才的论述确实十分具有远见。通常在一个企业中，一旦员工开始为工资而抱怨，老板应高度注意，公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意，解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，付给员工工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种缺少的、宝贵的财富以产生最好的结果，真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。
盖茨指出，看一个老板是不是善于管理他的员工，从他给员工支付的报酬毫无疑问地可以作出判断。在许多公司，每年年终时，当下属们按照领导所规定的顺序鱼贯而进入老板办公室时，他们会得到老板给他们的一个个厚薄不等的信封，而这信封内放着对他们各自的业绩表示谢意的不同数额的奖金。下属们在打开信封的同时，对于老板的评价也就同时产生了。这种双向的“报酬评价”方法无论是对老板还是员工都是心照不宣的。而在微软公司，员工们不必等待比尔·盖茨的红包，因为在比尔·盖茨为他们配售的公司股票里，财富的总值总是以令人惊异的速度在增长，这是任何企业都不能与之媲美的。
以成败论英雄
只关注业绩，这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。
微软公司就是以这样的生活方式来评价员工，以成败论英雄，由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价中占一定的比例，当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一的，人们最关注业绩。一旦没人注重失误的原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查他们，只关注业绩就行了。
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。
在这个因素诱导下，人们在微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
职员的晋升在只关注业绩的微软公司，只要工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，既增加了晋升可能，又维持住了他们现有的工作岗位。
微软公司这种只凭靠业绩来评价员工的方法，对员工也有很强的负面影响。有人遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。在这些时候“常识”都极其错误，虽然独立地看，它们是正确的。由于不存在讨论失误原因的机制，有关人员遭到了不公平的待遇，名誉受损并离开原来的工作岗位。
失败是出现负面评价的缘由，失败偶尔发生在每名员工身上，不会产生任何长期的影响，除非一个人一直就在失败、失败、再失败。失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工业绩的评价，因为微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费百分之五十的时间处理那些事后发现不奏效的事件。因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人们评价都会受到负面影响。然而由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只用来评价员工最近完成的工作而已。
最初的Windows多媒体项目由许多优秀工作人员组成，他们创造出来的产品是最优秀的，但是由于市场尚未准备充分，于是失败就在所难免。结果是，项目组成员被注定以失败而告终，虽然这一失败是出于市场原因的失败。
人无完人，物无完物，也不存在十全十美的系统，有些人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对员工一视同仁，给他们同等的待遇不会出现偏向一方的时候，进一步地说，由于项目失误后有些员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作并判断自己所在的项目成功的可能性有多大，最重要的是，虽然系统有时对个体不太公平，但从整体来说，对公司的发展却非常有效，它使每个人都关注业绩，而不是失败缘由。
在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注导致成功的方面，都会针对公司需要做出反应，并根据公司好恶决定何者重要。
懂得授权给下属
微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。所谓充分授权是指领导在让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，虽然没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。这种方式的优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我，充分发挥主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有较强的责任心和工作能力。
许多进入微软的员工在第一天上班时就会发现，想在微软如鱼得水，必须随时做好准备，遇事不能优柔寡断，搞清楚自己哪些方面需要学习，不懂的地方要勇于发问。在微软员工必须对自己的决定负责。
在微软(中国)公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制订和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。说得夸张点，微软甚至为你提供了足够的绞绳，不过你可以自己决定要不要上吊。
微软鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。
更重要的是，由于微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧·这极大地改进了效率。
而在高层，这种情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己的专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明着称的比尔·盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。