在现金不足、销售不振，面临破产的情况下，三大汽车巨头也开始采取关厂裁员、减少赞助、压缩开支自救。克莱斯勒汽车公司从12月19日开始旗下30家工厂将停产至少一个月，以节省开支，消化库存。同时，克莱斯勒财务公司将暂停向经销商提供贷款。
经过油价、次贷风暴的两重打击，经过日系汽车厂家几十年的较量，美国三大汽车巨头终于全线崩溃，美国汽车工业的百年荣光彻底终结。
随着三大汽车巨头的衰落，云集着三大巨头的底特律等汽车工业城市也全面进入衰退期，昔日的工业基地，成为“黄昏里的城市”。曾经出产全世界四分之三以上的汽车的“汽车之都”，随着三大巨头的不断裁员，连居住人口都大幅减少。
“召回门”效果立竿见影
需要认识到，也就是在美国汽车彻底溃败的大背景下，美国政府、媒体、民众展开了对丰田汽车的大声讨。伴随着对日系汽车的大批判，三大巨头赢得了一定的市场机会。
美国一家专业调查公司J.D.Powerand Associates曾经公布了2010年各品牌汽车质量调查结果，“丰田”从去年的第六位大幅下滑至第二十一位，创1987年调查开始以来的最差纪录。此次调查在丰田进行大规模召回的2010年2月至5月进行，该调查公司分析认为“召回是‘丰田’排名下滑的首要原因”。
丰田陷入召回门旋涡也确实为竞争对手带来机遇。最新数据显示，受召回事件影响，丰田公司2010年1月在美国的销量同比下降16%，是该公司自1999年以来首次在美国月销量跌破10万辆，而福特和通用则分别上涨24%和14%。
美联社认为，短短数周，丰田召回事件实现了美国通用、福特等汽车制造业巨头数十年来未竟之梦想，即打破丰田汽车的品质神话。
市场上也有不少人士认为：丰田是两国政治和贸易保护的牺牲品。在美国贸易保护的大背景下，加强、加重了对丰田的监管力度。事实上，通用、福特等美国本土汽车企业也成了“丰田召回事件”的最大受益者。丰田在美国销量下降了，而市场被通用和福特填补。
不少日本媒体甚至将此事件视为20世纪80年代日美贸易摩擦的“死灰复燃”，并指出，美国对日本企业存在很高的敌意。日本《东洋经济周刊》撰文指出，丰田应对问题表现拙劣，并且只顾削减成本的管理体制存在风险，但是美国“敲打丰田”的背后有美国的政治情势原因。
企业需面对的家国情怀
诚然，此次“召回门”事件有丰田自身的原因，比如丰田上任社长渡边，其在任时倡导大规模的模块化生产，这也直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回，甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。丰田自己的规模化发展，让其也同步出现了管控不力，产品质量瑕疵的问题……
但除去这些内因外？这样一个召回门事件能发展到如此地步，有没有外因？让我们换位思考一下，如果这些质量问题发生在美国三大汽车巨头身上，会引发美国社会这样巨大的狂风暴雨吗？
实际上，美国的召回历史最长，相关的管理程序也最严密。美国早在1966年就开始对有缺陷的汽车进行召回了，至今美国已总计召回了2亿多辆整车，2400多万条轮胎。涉及的车型有轿车、卡车、大客车、摩托车等多种，全球几乎所有汽车制造厂在美国都曾经历过召回案例。在这些召回案例中，大多数是由厂家主动召回的，但也有一些是因管理部门的影响或管理部门通过法院强制厂家召回的。
实际上，汽车召回在美国已经司空见惯，美国国家高速公路交通安全管理局几乎每个月都要公布多起召回公报，其中不少召回涉及规模也相当巨大。
举例来说，2011年第一季度全球范围大规模的召回事件多达三十多起，其中涉及美国市场的汽车召回数量更是突破了500万辆。如福特汽车公司在北美召回52.5万福特稳达（Windstar）MPV，召回原因为该车型的后轴在冰雪天气可能出现腐蚀现象；通用汽车公司宣布，因车辆的后悬挂系统缺陷，该公司将在全球范围内召回5万辆凯迪拉克CTS车型，而此次通用将召回的车型后悬挂系统中的螺母可能出现松动，汽车的操控会受到影响，以致驾驶员失去对汽车的控制……
召回既然是常事，那为何丰田这次引发如此轩然大波呢？
一个企业杀入一个异国的市场，凭什么获胜？价格、质量、服务、品牌，一切都是你成功的必要因素，缺一不可，但就算你做到巅峰，还有一点需要注意，那就是国家意识。
有时候很多企业、很多企业家认识不到这一点，我的产品价格低、我的服务好、极具竞争力，怎么可能卖不过本地的品牌？现在的主流观点认为，全球一体化，互联网搭台，各种商品几乎是同场竞技，谁的产品好，谁的价格有竞争力，自然能够胜出。
诚然，在正常的商业环境下，确实该呈现这样的规律，但问题是，商业环境可能一成不变、永远保持正常状态吗？
事实证明，远远不是如此。
在美国三大汽车巨头陆沉的大背景下，大量产业工人失业、区域经济低迷、整体氛围低迷的环境下，外资竞争企业很容易成为一个泄愤对象，并成为一个简单方便的打击对象。原有的本土竞争对手、原有的利益群体极易在经济不景气时，把原有的竞争矛盾升华。企业争端上升为贸易争端，再从贸易争端上升为外交争端，极个别的还可能从外交争端上升为战争冲突。
实际上丰田也是一家具有严格流程，在产品生产上有着独到经验的企业，它的五个“为什么”模式曾经风靡世界，该模式又被称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。比如如下示例解释的就是五问法的基本过程：
我的汽车无法启动。（问题）
为什么？电池电量耗尽。（第一个为什么）
为什么？交流发电机不能正常工作。（第二个为什么）
为什么？交流发电机皮带断裂。（第三个为什么）
为什么？交流发电机皮带远远超出了其使用寿命，从未更换过。（第四个为什么）
为什么？我一直没有按照厂家推荐的保养计划对汽车进行过保养和维护。（第五个为什么，根本原因）
类似的丰田内部管理方式还有很多。丰田能一度问鼎世界汽车行业的头把交椅，某种程度上说真的不是浪得虚名，但当企业真正走向国际、赢得国际市场后，企业家如果还只局限在商业规律中，停留在管理层面，而对国际风云不敏感的话，那极容易被对手引导到这种家国情怀的陷阱之中。
近几年，我国的大量企业开始走向世界，展开海外并购，可在实际操作中，就多次被外国企业、政府引入这种“家国情怀”的陷阱之中，导致最终并购失手。国际化是好事，世界是平的，只要产品有竞争力，全世界都是你的舞台，但世界是平的，也不忘了这世界不仅只由商业关系构成，“家国情怀”足以让整个商业世界彻底翻转。
商战之道：
一、任何主流产品发展的一个伟大法则都是：便宜、便宜、便宜。如果你忘记了这个法则，你必然灭亡。美国汽车产业在这一点上做了生动的阐释，成于汽车的规模量产、价格低廉，同样也毁于更为低廉的日系产品的全力打压。可谓是：成于此，也同样毁于此。
二、做企业远远不是只关心企业、关心行业就够了，人毕竟是社会动物，企业毕竟是社会产物，如果不能对社会心理、社会思潮进行正确的把握，大型企业往往将面临一个大的抉择，任何一点小问题都可能为不良情绪所激化、放大。而等你意识到这个小问题已经不是小问题时，可能已经错失了应对良机了。
三、不要试图跟国家行为对抗，任何企业都该牢记这一点。只要国家存续一天，它都是人类历史上最强而有力的组织结构，目前来看，一公司之力远不能与其抗衡。哪怕有的公司现在已经富可敌国，但面对国家这种复合的组织形态，只以利益作为诉求的公司还远非其对手，国家在文化、武力、精神、舆论、法律、意识形态、人事、信息等方面都占据绝对的优势。任何公司在国家优势面前企图对抗都是以卵击石。
四、企业进入一个新的市场，应重视融入当地的文化、情感圈之中，应去努力得到当地文化的情感认同。能够进行跨国交易的企业，一般都是在本地经济区域内，完成了初步积累的企业，是属于拓展外部市场的行为，企业在新经济体内的各种行为中，很容易滑向效率第一、情感封闭的境遇中，在新的、陌生的环境中，虽然可以从经济上获利，但难以从情感上融入，赚人家的钱，可不爱那片土地和人民，这其实非常容易导致情绪对抗，并引发事故。从百年商业史来看，这样的故事比比皆是，异国经营的企业对此问题要慎之又慎。
危机篇
国美的五年大戏
对于黄光裕，特别是入狱后的黄光裕，这市面上说的已经足够多了，或真或假，扑朔迷离，而剥去那些所谓情色和一些过度的粉饰后，从商战的角度回溯这一事件，更可感觉到商场之上的恩怨情仇、利益纠葛，以及人心的瞬息万变。
综观此事件，有人抨击黄光裕的经商手法；有人感叹陈晓的角色转换；有人关注杜鹃的掌控能力；有人赞赏苏宁的稳扎稳打……视角各有偏颇，而摆脱利益定位，仅从旁观者的角度，从商战的角度观察，更可见大戏中人的华彩商战招数。
这整本大戏，得先从国美当年的大并购开始讲起：
第一季大并购
家电连锁行业经过多年厮杀、拼搏，时至2006年，行业版图大底确定，国美、苏宁、大中、永乐四强分据天下。其中国美、苏宁双星对峙，领跑行业，大中、永乐跟随其后，大中雄踞京城，永乐盘踞上海，永乐拥有210家门店，分布在全国11个省市；大中拥有110家左右的门店，在京津地区共有72家门店。在北京和上海，永乐和大中分别占有50%以上的市场份额，两家公司在两地的销售总额已超过250亿元。几经拼杀，价格战迭起，行业逼近变局……
永乐、大中空许约
2006年4月，位列中国家电连锁四强的北京大中电器和永乐（中国）电器分别在香港、上海和北京同时宣布，双方已于4月19日签署协议，决定实施全面战略合作，并将在一年内通过换股方式实现合并。根据双方公布的数据，大中和永乐2005年销售总额分别是130亿元和186亿元，合计已达316亿元左右。
双方共同发布的信息表明，从现在起双方启动战略合作伙伴关系，在联合采购、后勤及送货、产品展出、仓储开发、仓储管理、财务管理、信息系统及人员交流等领域进行合作，实施统一经营、统一管理、统一采购。双方将在一年内，通过股权置换的方式实现股权合并。
合作过程中，双方将在各自的强势地区统一管理两者的门店，以原有的大中与永乐管理结构处理日常经营活动，不成立单独的管理机构。永乐京津地区的11家门店（北京7家、天津4家）将尽快并入大中管理体系，作为大中的门店进行管理。
大中、永乐合并之后，两者的销售规模将出现急剧增长，而国美和苏宁2005年的销售额分别是498亿元和397亿元。如果大中、永乐完成整合，三者之间的距离将迅速缩小，中国家电连锁业将由“四强割据”演变为“三足鼎立”。
2006年5月13日，大中电器收到永乐支付的定金人民币1.5亿元。看上去一切进展顺利，但峰回路转。
2006年7月，永乐总裁陈晓对外声称，大中和永乐的合并时间表，比当初预期还要晚一年时间。鉴于收购大中涉及向其发行股份，但商务部目前暂停内地公司持有境外上市资产的审批，所以双方的合并工作完成日期估计要延后至2008年4月底。
这样一宗引发市场高度关注的并购仅仅在三个月后就开始横生变数了。
国美横空杀出
2006年7月17日上午，永乐电器（0503.HK）在香港联交所交易3分钟后突然停牌，不久便发布公告称，停牌的理由是即将宣布一项“股价敏感消息”。停牌前永乐电器报2.05港元，下跌0.05港元，跌幅为2.38%。
次日，国美电器（0493.HK）也停牌并发公告称，停牌是等待与永乐电器发表联合声明，该声明与向永乐电器发出可能的主动全面收购要约有关。
随后，国美电器母公司鹏润投资集团投资者关系部的知情人士对《上海证券报》记者透露，该公司将以换股加现金支付的方式，全面要约收购永乐电器。其中，以每1股国美电器新股置换大约3股永乐电器股票，并用现金收购永乐电器管理层的持股。这位人士称，国美与永乐已经达成换股协议，可以说是国美全盘收购永乐。但他拒绝透露最终换股的总数，以及收购永乐电器管理层持股所需的金额。
《上海证券报》记者同时披露，7月18日早上永乐召开内部会议时，董事长陈晓宣布永乐将不会被国美收购，但两者的合作还是可以商谈。陈晓此后在接受上海证券报采访时表示，永乐不日发布公告时，真相就会大白。永乐的首席运营官周猛则表示，国美收购永乐是“没有的事”。而国美新闻发言人何阳清不愿对此置评。
市场上一时间消息扑朔迷离，亦真亦假。
等日后尘埃落定之时，才有知情人士透露，在2006年7月初连续两周时间里，国美电器高层聚集于北京稻香湖景酒店，召开上半年经营总结会。参加此次秘密会议的不足20人。国美的投资方华平基金和摩根斯坦利也派出代表参与了探讨。正是在这次会议上，作出了收购永乐的决定。
黄光裕告诉《英才》记者，他和陈晓的第一次“约会”是在上海。其后，两人接触日益频繁，7月初几乎每天都通电话，而早期谈判的许多细节都是由两人亲自敲定。谈判过程曾几次陷入僵局。据说，有一次黄光裕甚至突然起身拂袖而去。黄光裕说：“陈晓总是不愿让步，我当时差点儿想放弃了。”但黄光裕很快冷静下来，又去找陈晓。还没等他开口，陈晓便说：“咱们还得接着谈。”
7月25日晚19：30，黄光裕与陈晓终于手挽手地出现在发布会现场——北京鹏润大厦。
同时，国美、永乐在上海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面要约收购永乐。国美的收购方式是“股权+现金”，即一股永乐股份换国美0.3247股份和0.1736港元的现金补偿，由此国美收购总价达到52.68亿港元，国美支付的现金是4.09亿港元，占总价的7.8%左右。以永乐最后收市时2.05港元/股计算，收购溢价为9%。