中国历来是政治经济学，政治家除了经济方面的考虑还有政治的考虑。控制在国家手里的银行一直在操纵着市场，所以，生活在中国现实环境里的中国企业家必须有过硬的政治眼光。现在中国人看经济是否景气，基本上都是从银根的宽松来分析的。判断形势，政府看的是社会安定状态；企业看的是资金是否宽松；老百姓看的是工资发放得高低。企业形势、经济形势不佳，政府的一个最简单的办法就是放宽银根，降低贷款和存款利率，刺激消费，增大流通，使企业能够回收商品货款，进而促进生产流通。资金吃紧是差不多所有企业叫苦的事，但银行却说货币发放充足，到底钱到哪里去了？国家统计数字工业生产持续增长，企业日子一天天难过，问题到底何在？
企业的资金保守点有2．3万亿，我国全民的储蓄也就是3．3万亿，为什么企业资金还那么紧？这是一个具有中国特色的怪现象。问题在于资金使用的结构不合理，产业结构和投资走向不平衡。资本不是没有，也不是少，关键是投向偏差。另外，企业“公存”资金太大也是原因。那么，如何盘活它？资本资本，只有盘活才能够升值。前两年地产投资热、股市投资热压下的资金，有人形容，是一个北海，一个海南，压在地底下的人民币，便足以活埋掉世界上多少个财政部长。
盘活资金首先是要周转。简单地讲，一元钱，它周转一次，只能当一元钱用；周转两次，就能当两元钱用；周转三次，就能当二元钱用；而零周转，就等于没有钱用。盘活资本，首先要盘活资金的周转频率；再就是将资本盘活，变死钱为活钱。拿大多的企业来说，如何能让一个烂摊子活起来很重要。
企业首先要科学地完成有形资产和无形资产的相互转换。当有形资产僵死时，要用无形资产去激活它，赋予资本新的内涵。就是说，只有软件才能激活硬件，但是，很多企业硬件僵死的时候，还用硬件去激活它，继续投资，结果是越陷越深。从原理上讲，没有盘不活的资本。盘活资本要从人入手，先盘活人，才能逐步地盘活资本。人，既是资本的创造者，又是资本的操作者，人不活，资本就不可能活。对资本必须有活的认识，资本的属性就是再产出，再流通。无形资产是指企业的管理人员、策略和文化的扩容力，没有无形资产的驾驭。有形资产很快就会僵死。很多企业在完成企业有形资产的积累的同时，没有完成无形资产的积累，出现了严重的失调状态，这就是我们在资本方面交的学费。我们同时需要认识到有形的价值有限和无形的价值无限。
按照国际上资本运营的基本框架，资本运营是内部管理型战略与外部交易型战略的有效运作，使企业迅速实现产业规模化。对于中国的现状来说，尽快盘活国有企业存量资本已是当务之急。但中国社会基础的特殊性又要求我们不要照搬国外的现成模式，我必须在中国的现实基础上设计中国的资本运营战略框架。现在我国兴起的资本运营风潮，暴露出了许多误区：
一是存量资本与增量资本的误区。许多企业兼并行为只是靠增量资本的增多企图救活企业，结果越陷越深。因为亏损企业真正缺乏的并不是资金，而是管理。如果亏损企业仅仅是因为缺乏资金而僵死的话，那么，救活这些企业也太容易了。资金困乏是果，而不是因。所以，对于被兼并企业的改造首先是导入优秀的管理机制，当企业拥有运作资本进入良性状态的能力后，才可以注入资金。盘活资本存量是首要任务。
二是产品与品牌的误区。被兼并企业大多只有产品意识，没有名品意识，在没有导入品牌意识之前，仍按老的生产方式生产产品，按老的经营方式推销产品，都是错误的。
三是有形资产与无形资产的误区。优势企业的品牌属于无形资产，用无形资产盘活有形资产是正确的途径。但是，被兼并企业往往急功近利地直接使用名牌商标，却未能把产品的质量体系、服务体系和品牌文化体系提升到应有的高度，于是出现了品牌的“透支”现象，导致品牌贬值。
四是地域规模与行业规模的误区。由于企业的兼并容易采用地域扩张的方法，对兼并后的企业仍采用以地域为单位的管理办法，形成新的“诸侯经济”，企业和企业之间既各自为战，又各自为政，与兼并之前没有本质区别。企业兼并之后的整合改造极为重要，需要对企业的生产资源、人力资源、市场资源、科技资源等进行全方位的优化与重组，但很多并未实施这些工作。
五是内部管理型战略与外部交易型战略的误区。一些企业搞兼并只注重形式上的更名易帜，只注重形式上的大，而不注重对企业质量的改造，只注重外部交易型战略的实施，不注重内部管理型战略的协调发展，于是企业兼并战略的发展出现了失衡状态，资本运营随即天折等等。
在无形资本中，含量最高的是知识资本一一即智力资本。品牌作为无形资本的象征，它本身只是无形资本综合含量的一个表现方式，品牌资本中无疑要包括真正支撑着无形资本的生产科技和管理科学。
第二次创业的陷阱是，在完成基本的原始积累之后，我们不懂得资本经营的规律，资本经营已经是现代企业经营共同面临的问题。虽然我们提出了“二次创业”，但实际我们是在用原始经营的手段搞现代经营，仍用第一次创业的方法搞第二次创业，结果陷入绝境。第二次创业失败的原因就是缺乏对资本届性和无形资产的根本认识，仍用有形资本去驱动有形资本，结果走进怪圈。资本的特性在于不断地增值，不断地流动，这是经济的推动力，而我们往往把企业经营资本看成是不动产。钱会不会再生钱？在以前这是一个无需回答的问题，因为钱就是财富呀。现在我们却要打上一个问号。现在一个人面对100万资金是笑不起来的。
我们正面临一个资本转移和资本重新配置的时期，这是一个穷人转富、富人转穷的交替期。拥有一定资本的人，会因为不能驾驭资本而失去对资本的驾驭权，相反，另一部分人则会获得资本的驾驭权。
面对中国大规模的有形资本的僵死，我认为当务之急是建立无形资本市场。从某种意义上讲，中国在此时此刻建立无形资本市场比有形资本市场更为迫切。有形资本僵死的真正原因是无形资本的困乏，但由于无形资本不能得到应有的量化，不能进入资本市场进行交易，因而造成了大量无形资本的流失和闲置。
4．迅速搞好市场环境下的品牌经营设计
●品牌无国界。品牌经营的设计无疑是一个全球的战略设计。
品牌经营拥有两个含义：一是溶于生产经营和资本运营全过程的品牌锻造；二是直接利用品牌的扩张力进行运作和经营。后者是一种虚拟扩张的方式。
中国已经进入品牌经营时代，但是我们更多的企业尚缺乏这方面的心理难备，因此一次次地陷于被动。第一，中国企业家对自己品牌的保护意识不强，品牌大量流失。中国的产品注定要进入国际性的竞争，但在我们的产品还没有走出国门之前，我们的商标早已被他人抢注。据不完全统计，中国出口商品在国外被抢断商标的已超过300家！如“同仁堂”、“狗不理”被日本抢注， “红塔山”、 “云烟”在菲律宾被抢注，“青岛啤酒”在美国被抢注……中国有150多个品牌被澳大利亚商人抢注，100多个品牌被日本商人抢注，48个品牌被印度尼西亚商人抢注，17个品牌被美国商人抢注……这一切令人触目惊心！
我们的孩子在走出家门之前已经被剥夺了姓名权！我们的产品在走出国门之前就被国外商人的品牌文化壁垒挡住了。
另一方面，国外品牌在中国长驱直入，而我们还铺上红地毯来欢迎。国外经济都是以品牌侵入的方式来攻占中国市场的，于是，在中国出现了一个个奇观：在中国的土地上、中国的企业中，中国的工人生产着国际名牌产品，然后再付出数倍的代价，在市场上购买本来是自己生产的“名牌产品”。这是不是带有很强的讽刺意味？
但是，品牌无国界。我们无法发动一次大规模的品牌抵制运动。
张瑞敏提出：国门之内无名牌！
海尔集团设计了一条世界级品牌扩张战略：国外市场要声誉，国内市场要效益。海尔集团的产品采取先打国外市场，再打国内市场的方法，在国外把品牌打出去，在国内把效益打出去。现在看来海尔是成功的。
其实，何止海尔？进军世界名牌已经是所有中国企业家的使命。
品牌运营的另一种方法是“虚拟扩张”。国际上比较著名的例子就是耐克和可口可乐。耐克公司没有自己的工厂，却拥有世界名牌产品。他们在世界整体生产资源环境中，遴选最符合自己品牌的质量标难的生产商，按照自己的要求生产“耐克”产品。他们对我们最大的启发是企业定位的专业化，在这种结构中，最有利于降低管理成本和降低生产成本，实现生产资源结构的最优化。它从根本上改变了我们过去的那种“大而全”、“小而全”的经营观念。海尔集团推出的“海尔探路者号”彩电也是一个例子，他们的方法是将原先的“西湖”彩电冠以“海尔牌”，结果市场效益可观。当然他们在将来也不会局限“西湖”的生产和技术，还会在更大的背景上优化生产结构。“可口可乐”是品牌运营中的经典案例，它的品牌效应得到了充分的发挥。现在人们消费可口可乐饮料，实际都是在消费它的文化。可口可乐的文化含量已经超过了饮料本身，即便研制出一种比可口可乐更好的饮料，也代替不了可口可乐的地位，因为可口可乐的品牌已经成为产品中不可分割的一部分。可口可乐的品牌统一了全球的区域性市场，也保护了区域性市场。我们无论喝到美国产的可口可乐还是喝到中国产的可口可乐，都不去怀疑它的品质。
品牌运营实际是按照全新市场观念、以市场规律为基础的全新经营方式，在运行中有两种方式：一是在企业内部专门设置品牌运营中心，独立行使品牌运营功能，掌握企业和产品品牌设计、知识产权、文化战略、市场战略和品牌扩张等环节，对划清企业运营功能，降低投资成本、市场成本、生产成本和管理成本起着关键性的作用。贸易和技术壁垒的消除，生产资源、技术资源和市场资源的一体化，使我们设计新的企业结构时，能够超越生产观念，能够按照品牌的要求设计生产，也设计生产成本和市场成本。二是成立独立的品牌运营公司，彻底摆脱对生产企业的依附性，完全从市场中优化生产资源配置，形成“有名牌产品而没有工厂”的企业，即“耐克”式的品牌运营公司。当然，品牌运营式的公司未必要打出“品牌运营”的招牌，我们在此提出“品牌运营公司”的概念，只是为了明晰企业的属性。
现在席卷全国的资本运营战略，主要是建立在以“资本”为纽带的组合基础上的，是通过优化资本结构、债权债务结构、利益主体结构和产品结构来形成新的经营结构和规模，对于实现“以大带小”、 “以强带弱”计划的有力措施。但是，资本运营也有其局限，这就是企业兼并的难度很大，企业改造的任务太重，资本改造的负担也太重。品牌运营规避了这些弱点。品牌运营将企业的结构简单化，直接利用生产资源进行产品结构的重组，具有操作上的便利性。比如，A企业是一个生产白酒的老企业，曾经有过辉煌。但现在由于种种原因，虽然还拥有具有市场潜力的产品，在打市场这一块并没有实力。B企业是一个很有经营实力和品牌运营能力的公司，完全有能力推出A企业的某一产品。A企业的优势是生产，是有好的产品， B企业的优势是长于市场运作，如何组合呢？如果采取常规的资本运营手段，B企业兼并了A企业，无疑要增加B企业的管理成本，更何况管理生产经营不是B企业强项，不符合优化的原则；如果按照一般的方式， B企业成为A企业的经销商，不利于B企业对其产品的大投入和长期投入。这时候，按照品牌运营公司的方式就比较好解决了： B企业实施虚拟扩张的战略，专门注册一个理想的白酒品牌，保证自己拥有固定的商标所有权。然后，与A公司协商，在A公司选择一个理想的产品，由A公司提供质量可靠、稳定的产品。A公司核算自己的生产管理成本和应得利润，按内部交易价提供给B公司， B公司按照市场运行的要求投入自己的市场费用（包括市场管理、广告、促销等），市场利润自然归B公司所有，双方各得其所。A公司不再承担市场风险，B公司降低了生产成本，发挥专业化运营的优势。B公司以法律手段保护了自己对某一品牌的经营权和受益权，完全可以大胆投入市场成本。A企业则按照B企业的定货量组织生产，用B公司的预付金采购材料，避免生产上的风险。产品的执行标准、文号和生产地址仍保留A企业的实际情况， B企业只保留自己这一品牌的经营权和受益权。当然，这里列举的只是一个一般意义上的组合方式，在实际运营中当然还有多重交插与组合的方式。笔者在考察了南方诸多的V C D产品之后，发现了许多品牌运营的形式。许多V C D品牌是没有工厂的企业推出的，他们设计出自己产品方案，然后在生产资源市场中采集自己产品部件，并委托加工厂组装。品牌运营公司通过科学的市场分析确定产品的功能，设计出产品的生命周期，按照市场行情确定市场价格，再反推出生产成本。品牌公司成为市场机遇的发现者、产品性能的设计者、产品质量的把关者和产品市场的组织者，他们以品牌为基础发展自己的事业。