美国管理学者肯·布兰查德（Ken Blanchard)在《价值管理》（Managing by Values）一书中指出了如何成功实施价值管理。他认为帮助员工和消费者取得成功，使公司大多数股票取得成功，这是公司成功的前提。为达到这个共同成功的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”(Core Beliefs)，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，从而获得真实的与全面的顾客满意。
不断的创新、进取，是西门子公司刻意陶冶的企业精神，正是它使员工的干劲和能力出现了意想不到的和谐。
西门子公司的前身是西门子—哈尔斯克商行，这家商行是1847年维尔纳·冯·西门子和约翰·哈尔斯克在柏林建立的，当时，他们筹资6842塔勤，在柏林金内贝格大街一栋楼房后院开办了仅有几人的“西门子和哈尔斯克电报机制造作坊”。经过150年来的发展，西门子公司已由10人小作坊发展成目前在150多个国家设有分支机构的世界级明星企业。近十年，西门子公司在世界电气领域不断发展，1991—1998营业年度的营业额达785亿马克，收到了订单达854亿马克。
西门子公司的蓬勃发展，其源泉之一来自西门子公司的企业精神。任何一家公司都有自己的企业精神，有自己前进的源泉，靠这些精神来支撑起整个企业。所谓的企业精神就是一个领导者的精神将会影响下属的精神，带动全体员工的精神，从而也就形成了企业的精神。
西门子公司企业的创始人维尔纳·冯·西门子，具有一种不畏艰险、百折不挠、倔强不屈的献身精神，他也把这种精神赋予他的企业。西门子一生遇到许多坎坷和危险，从他的童年时期就饱受生活的艰难与磨难。在严酷的形势到来之时，他总是下定决心，以顽强的毅力，树立起勇往直前的精神。
正因为他有坚韧不拔的精神，才能做出伟大的事业，创出如此辉煌的业绩。正像柴可夫斯基所说的那样：“即使一个人天份很高，如果他不艰苦操劳，他不仅不会做出伟大的成就，就是平凡的成绩也不可能得到。”爱迪生也说：“无论哪个头脑清楚的人，都能像我一样有成就，只要他肯拼命钻研。”一个企业也只有不断创新才能在强敌如林的企业竞争中，渡过难关。
正由于老西门子开创了一个先锋，起到了带头的作用。以后的公司领导人也都沿着老西门子的作风，继承老西门子的优良传统。他们都必须具备有坚韧不拔的精神，在困境中也能有勇气和信心去面对它。他们率先垂范，严格要求自己，自觉地承担自己的责任，专心致志工作。因为他们的不断追求和努力，才会出现如此蓬勃的局面。
可以说，事业能否取得成功，取决于公司的经营能力如何，而所谓的经营能力如何，又取决于全体职工的智慧如何。即使有了精明强干的领导者，但如果不是靠全体职工的共同经营，那也不可能真正的经营一个企业。所谓“花好也要有绿扶”，只有靠集体的智慧才能成功。每一个职工都应有坚韧不拔的精神，有创新的精神，有强烈的愿望和坚定的决心，无论如何都要获得成功。西门子公司正是依靠41万全体员工的努力，才能创造出如此辉煌的业绩。
把水槽中的水用玻璃隔起来，一边放入饵料，另一边放入梭鱼。当梭鱼饿了时，就向饵的方向冲过去，于是鼻尖撞到玻璃上，冲得越猛撞得就越痛，冲了几次总是鼻尖撞到玻璃上不但没有得到饵，反而撞得很疼。梭鱼就变得不想吃饵料。不仅如此，甚至连吃饵料的念头也消失了。在它们完全不想吃饵料的时候，取出玻璃隔板，梭鱼的鼻子即使碰上了饵料也不吃，好像是要吃就会碰疼。就这样，尽管有饵料，梭鱼还是饿死了。
人不是梭鱼，想必不会出现这样的事。但经过多次失败，人就会丧失勇气，对困难的工作不敢动手。因“干劲”与“能力”相乘等于“成果”，如果“干劲”为0，与梭鱼一样。
西门子公司也有不景气的时候，但在怎样的情况下，职工们都要有向前看的姿态，想办法干好。每一位职工都必须有“干劲”，有着不屈不挠的精神，即使乍一看似乎不可能，也要相信和探讨成功的可能性。这样，人也就不会像梭鱼了。
西门子公司向来注重实践，让每一个人在实践中磨炼自己，只有经过大熔炉提炼的人，才可能真正面对各种问题，解决好各种问题。这样，员工就必须具有吃苦的精神，面对各种问题时，应能正确地对待它，在实践中检验自己。
企业人员有了这种精神，也就成为了企业的精神，领导与职工之间结成一股强大的凝聚力，利用这种精神去达到更高的目标。
同时，企业也应具有不断创新、进取的精神。西门子一生数不清的发明创造，而且公司的方针是“一年两万项发明革新”。如果只满足于现有的成绩是不可能取得的，企业也不可能发展。只有不断的创新，生产出新的产品，才能在市场中占据有利的地位。
随着社会发展，各种条件都在日新月异地变化，经济活动随之也有相应的变化。要适应这种变化，企业必须调整自己的结构。在生产活动中，无时无刻不存在激烈竞争，所以要求企业及企业家不断奋斗、不断进取。企业家们应积极地摸索，探讨新的技术走在时代的前面。如果只一味地抱着自己的“遗产”不变，老相信自己的老产品，不加以改进，那也只能被时代所遗弃。
这种创业精神和追求技术领先、质量第一的创新精神的结合，使西门子公司渡过了一轮又一轮的淘汰赛，被誉为创业管理的典范。也正因为西门子公司有了这种企业精神，使得其越来越辉煌。
从600美元起家，发展到今日785亿马克的营业额，绝对不是一件轻而易举的事。其中的创业精神自然是非一般的公司所能比的。经过无数代的领导者艰苦奋斗，带领着员工们努力的探索与经营才取得了这样的结果。满足于一时的成就，不发展，不求进步，则企业就只能呆在原地不动，今天也就不会出现闻名遐迩的西门子公司。
西门子公司有着极强的进取精神，为了追求技术领导、质量第一，他们不惜花费大量的金钱从事研究，研究出新的技术和新的产品。同时，还培养出大量的技术人才和管理人才，致力于企业的扩展。
西门子公司不仅在国内发展自己，而且积极地向国外发展，走向世界。经营者要有一部望远镜。眺望着山那边耸立着的高峰。西门子公司在国外办理了许多的分支机构，把自己的商品销往各国，提高自己的知名度。
就地取才
作为一家跨国公司，爱立信在人力资源的管理上，非常注重对本地员工的管理与提拔。重用本地员工，努力使人才本土化，这有利于跨国企业实现全球经营利润最大化，而且在实践中，重用本地员工也有很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摒弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。有些学者认为由于这些原因导致失败的比例为25%—40%，而重用本地员工，实施人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用本地员工，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在当地招聘当地管理人员，重用本地员工则会减少这种负面影响。
重用本地员工，实施人才本土化战略对跨国公司来说，带来的利益不止以上诸点。爱立信在跨国的人力资源管理中，不仅积极的开展国际性的人才本土化战略，而且在重用本地员工和程度上做的非常到位。
2001年3月，爱立信（中国）有限公司公布，将提升一批优秀本地员工到公司重要领导职位，共有七人已先后开始担任公司副总裁、爱立信中国学院总经理等高层管理职务，分别负责公司政府关系、客户关系、技术战略、员工培训等各方面业务。
签发此次人事委任决定的爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生曾说过，“爱立信提倡‘专业进取、互尊互爱、锲而不舍’的企业文化，鼓励员工去学习和创新，为他们的职业发展提供各种机会，这也吸引了更多的优秀本地人才的加入。”正是因此，爱立信已经拥有一支强有力的本地化管理队伍。
进入21世纪的爱立信（中国）有限公司，作为人才本土化成果重要指标的本地人才占有率有了较大提高。随着人才本土化战略的实施，越来越多的本地员工取代这些外籍员工，进入了公司中高管理层，爱立信在中国现有员工3800多人，其中外籍员工仅占员工总数的5%，不足200人，而在1998年之前，这个比率为12％。
为了更好地实施人才本土化战略，早在1997年，爱立信就成立了爱立信中国学院，对本地人才的培育发挥着重要的作用。现今，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，通过有针对性、有计划地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，学院营造了一个适合培养********电信产业领导人的国际学习环境，成为本土化人才的培育基地。
同时，爱立信还在北京和上海分别成立研发中心，以充分发挥本地人力资源的优势。研发中心的成立不仅为爱立信在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是爱立信全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。
爱立信非常强调对员工整体素质的塑造，在公司的所有业务领域中，从管理观念、战略转型到领导风格都恰如其分地体现了这一点，使员工在潜移默化当中受到了影响。爱立信强调员工可以在非本人本职工作上有技术的盲点，你可能对某项技术不十分了解，但在全面核心能力上绝对不能有盲点，这里强调的就是整体的素质。爱立信技术培训中心、中国学院、公司的一系列人力资源管理流程、管理理念等正在做的就是在帮助员工们实现从知识、技术和技巧的掌握到综合素质上的跨越，培养他们的主动性、创造性和团队精神等。
人是爱立信最重要的资源，为使员工能不断提高他们的管理水平和技术水平，无论在中国还是海外，爱立信都为它的员工提供宽广范围的培训，有将近50%的人到国外培训过，这些培训包括管理训练研习班、员工轮训、小型强化培训和领导技能培训。
爱立信公司鼓励员工为企业长期贡献，爱立信（中国）每年根据业务的发展与调整制定员工的岗位职责及目标，对职位及个人能力做评估，依据这些为员工制定发展计划。同时，爱立信给员工提供一个很好的职业发展途径，员工在一个职位做满两年后，如果比较出色，则可以到爱立信总部去继续发展。这是个双赢策略，一方面员工想得到进一步发展，总在一个职位上做会厌烦；另一方面对爱立信而言，无论是合资公司还是独资公司，还是海外公司，都是属于爱立信的，员工调来调去，仍然是内部流动，人力资源还是自己的，这样也可以有效地防止人才流失。
防患未然
像所有的企业一样，雀巢公司在它的百年发展史中也出现过失误和挫折，遭遇过一次次几乎致命的困境。正是每一次危机的洗礼把雀巢公司塑造成了今天的模样——全球最大的食品公司。经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶尔会目睹某座巨厦的崩塌而回天无力，事物的发展都是从苗头到趋势，最终变为不可逆转的事实。没有人可以随随便便成功，相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患，让公司增强持久盈利的能力。在雀巢公司发展的历史中，遇到过数次挫折，石油危机令它停滞不前；债务负担险些把它压垮；媒体群攻差一点断送了婴儿乳品的前程。但每一次的风暴和坎坷之后，它都更强大了。雀巢所经历的一切告诉我们，危机和失误是不可能杜绝掉的，而我们能做的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。
市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取“鸵鸟”政策还是任由事态发展的“等着瞧”策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：广告反击、司法介入、公关控制。但是最关键的是要建立起“防患未然”的危机公关管理机制。具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面，能给在成长中的中国企业一些启示。
从预警来说，企业可以采取内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重要的。在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。