——合作经济
化敌为友
争取对手的朋友为我们通消息,争取对手的属下为我们作内应。对友好的人进行团结,使之能为我们作声援,对四周的人进行团结,使之能帮助我们打击对手。想要在商界称雄,必须广泛地利用各种可以利用的因素,没有听说单靠白己的力量而能成功的。可是这些争取利用的各种力量也不要绝对倚靠,使用时一定要防备中途变化。要给对方以好处,同时还须有足够的力量来控制他们,才可以运用争取团结的策略。
在现代条件下,通讯、交通手段高度发达,各国间的贸易往来日益频繁,从而使世界各国的政治、经济联系愈米愈紧密。有人说,自从通讯卫星和载人飞船出现之后,地球就显得小了。在今天,不论地球上哪个角落发生一场局部战争,都肯定会牵涉到其他国家的政治经济利益,都不能孤立地仅仅看作是交战国双方的事情。
如果说国家之间没有永远的对手,也没有永远的朋友,那么公司之间的关系亦常常处在“是对手也是朋友”的状况。
在市场土彼止竞争时,公司之间的立场是敌对的,谁有较高的市场占有率,谁的业绩就可能提高,但如面临一致的利益时,相关公司则又要联盟一致对外。同行之间的关系实在很微妙,如何彼此关系处理得好,就要看公司经营的手腕了。
小公司应多寻找合作伙伴,但不可过分依赖大公司,否则极易被后者兼并。
运用“借”字的高超技术,突出表现在将计就计,即借敌之谋,借敌之“借”上。
“坐山观虎斗”,当两公司为某产品“捉对厮杀”之际,趁机拾“渔人”之利,是许多公司经营者常有的“念头”。不过,要从虎口取物,也不是件容易的事,搞不好还会被“夹杀”,因此要借敌之力,首先要充实自己。国内某些与日商合作公司,就常遭被“借’,的苦果。他们想借与日商合作取得技术,可是对方硬是“咬”着不放,不仅如此,日商还借技术控制经营。更甚者,日商还与别家公司进行“合作”,让两家公司彼此“互斗”。应付之道乃是“自立自强”,这样他们还可能反过来求你“合作”。如某国产车自立发展成功后,日商就主动表示了要合作的意愿。这样,反使我方巧借了“东风”。
汉高集团在经历了123个历史春秋之后,仍能以巨人的面貌屹立于当今竞争激烈的国际市场,自有其独到的技术优势和管理魅力。汉高集团通过“精细、伙伴、控股”的管理理念,使企业达到“强大而完美”的境界。
从20世纪80年代末以来,国际知名企业纷纷进入中国市场。汉高集团对于存在着东西方文化差异的市场进入,始终贯彻“精细”的理念。汉高集团没有仰仗“财大气粗”和“历史悠久”而掉以轻心,开始是小心翼翼地精细计算,投资经过试验、扩大,然后才进入系统化、规模化。他们精细地研究市场,精细地了解消费群体,精细地做好服务,精细地开拓市场,走的就是一条精细的“本土化”之路。精细表现了他们的“志存高远”,精细表现了他们做事审慎、脚踏实地。正是因为这样,他们才可能在短短的十多年时间里,在中国拥有了一批生产基地,还培养了一批如威白、宝莹、海鸥等成熟的知名品牌。
汉高集团的远见卓识是具有战略性的,其“追求完美”的“满意文化”是企业文化的核心。汉高集团致力于创建一种普遍的“伙伴”关系,员工是伙伴,客户是伙伴,所在社区也是伙伴。我们通常往往空泛地讲“以人为本”,汉高集团把这一理念具体化为“伙伴”,与“伙伴”共同发展。企业文化也是生产力。企业文化对于一个企业的成长发展来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。企业文化直接作用于作为生产力要素中最重要、最活跃的人。企业所有的人,在企业得到认同的核心价值观的指导下,员工的积极性、创造性将得到激发;在相互认同的工作方式和工作氛围里,行为将得到规范;人的潜力将得到充分发掘,为共同的价值目标而努力;企业的凝聚力、向心力将得到进一步强化。汉高集团的企业文化建设的做法值得我们认真学习。
汉高集团在海外进行投资的重要经验就是“控股”。我们对招商引资比较重视,而往往忽略了“控股”的问题。外商占总股本的49%和51%是“由量变到质变”的“分水岭”。谁掌握了控股权,谁就掌握了企业的主动权。打个通俗的比喻,控股的企业好比坐上了司机的位置,而被控股的企业,则是乘客或者充其量是个副司机。副司机虽有发言权,但“方向盘”却是掌握在司机手中。这就是汉高集团为什么一定要争取控股的原因之所在。汉高集团与中方合资,是希望利用中方已有的阵地、转移技术,开发新产品,扩大产品在中国市场的份额。在企业运行过程中,如果自己的意图不能很好贯彻实施,于是提出增资扩股,直到完全控股。在汉高集团常用的方式中,有的是“一步到位”方式,控股比例在51%以上;有的是“追加投资”方式,即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。
有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”,并举例说跨国公司占领了某行业的市场占有率有多高,致使洋货泛滥、国货萎缩。在世界经济一体化的今天,拒跨国公司于国门之外,已是不可能的了。跨国公司要到世界各地去投资,要赢利,为了实现自己的战略意图就要谋求控股,这是符合经济规律的。对中国企业来说,利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势,进行技术改造,提升产业水平,这确是增强企业核心竞争力的最佳选择。关键在于如何对待“控股”,由谁来“控股”。特别是国有企业,要防止在合资控股中造成国有资产的流失和企业经营的失控。国有企业的领导人在招商引资、合资参股中要慎重,国家对此也应做出严格的规定。
人弃我取
作为新管理人,你应该懂得,所谓的市场良机,其实是无处不在的。关键要看你怎么去“抢”?举一个例子:印度尼西亚有位印尼华人——林绍良,这位传奇式人物被列人12位世界大银行家之一,拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类公司。然而,在40年前,他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢?他的成功就在于:把筷子仲到别人的碗里去”!
1945年日寇投降后,荷兰在印尼卷土重来,战火一开,最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店,筹集一笔资金,做起了军火生意,大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅,使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人都在试图经营军火的时候,林绍良慧眼洞察,发现是一本万利的大买卖后,抓住时机,先用大量投资兼并了几个同类公司,让他们的“饭碗”变成自己的“饭碗”,这样造就了林氏金融王国。
综观要把筷子伸到别人的碗里去——与竞争对手较量的种种方法,可归纳为三条:一是快速获得经济信息,尽早窥见市场机会;二是善于运筹,铸成巧用市场机会的高招;三是创造条件,把市场机会转化为公司机会。只有这样,才能充分利用各种市场信息,从而将本公司的产品顺利地打入国内、国际市场。请注意,学会人有我优、人弃我捡的经营技巧吧!
日本人安藤百福常见到这种场面:总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想,日本人的时间是那么紧,把时间花在等吃的上面太浪费了,但人们又都那么爱吃面。这里面有机可投!
当时,日本对美国采取了扩大小麦进口的方针,政府为增加面粉使用量,也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到:是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条?
在1959年4月,安藤百福售出1300万份他发明的面条,是什么面条呢?——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于,嗅到了未来的机会,并抓住了它,从“无”创造出了“有”。
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度,华伯斯公司陷入了困境——当时生产领带的厂家太多了,竞争激烈。是倒闭,还是转业?华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然,他猛地想起一位伯爵曾对他说过,贵族阶层对市场上的领带颇有微词,觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点,倾尽最后的努力,精心制作了一批符合上层人士的高质量领带,拿了一些送人。未料到的是,这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”,华伯斯将眼光放得远了之后,发现了市场上的又一“新大陆”。
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功,并且在欧亚占领了大量的市场。然而,处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑,他冷静地进行了分析:
欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时,必定会全力介人,那么欧洲地区生意就很可能被中断。
随着人们生活水平的提高,鲜花已将出现取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移,逐步退出塑胶花市场,做起了前景看好的地产生意。果然,当鲜花占领市场时,李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。
譬如在80年代初,美国食品研究机构把黄豆列为健康食品,美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来,随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而,美国机械制造业早已专注于尖端产品,没有厂家搞这类简单的加工机械。此时,台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”,迅速开发生产出豆制品加工机械,结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会,捷足先登,占领了美国市场。
我国生产的低附加值传统药品“藿香正气丸”,以其价格低、疗效好,深受海外消费者欢迎。但这些年来,国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产,很少光顾于此。某厂运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度,使之质量更上一层楼,成为低档药品中的佼佼者,走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为厂家增加上千万元的收入。
人的需求是无限的,而且是全方位、多样化和多变的。
然而,由于公司的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性,误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总会发生,所以,谁能耐心地在人弃之处发现商机,迅速推出适宜的产品,就能够独步市场,先胜一筹。
1987年,湖北省医药工业研究所开发研制了一种具有80年代国际先进水平的新型胃药,取名为“迪乐”。当时,因该所急需一台制剂干燥机,但苦于资金匮乏,就提出:谁家能提供这台时价3万元的干燥机,谁就可以分享科研成果,作为“迪乐”的共冈研制者,并获得生产权。武汉市XX制药厂与省医工所是近邻,“近水楼台”,他们最先得到这个化3万元就可以“分享”的讯息,曾与省医工所多次协商,但厂里决策层在“花3万元是否划算”的间题上,统一不了认识,最后只得放弃。
1990年,广东“丽珠”制药厂得知这个被人“遗弃”的讯息,有关领导具体分析了“迪乐”的药理性能,联系自己厂里的生产设施和技术条件,预测开发生产此药的前景,认为:把此项技术的潜在价值变成现实价值,是“病人得乐,厂里得发”的大好事。决心抓住人家“放弃”的时机,不惜重金独家买断此药。厂领导亲自赶到武汉,以40万元与湖北省医工所拍板成交,获得该药的生产技术和新药证明书,并将原来药名“迪乐”,改为和厂名,药物效应相谐和的“丽珠得乐”,迅速投产。第二年,“丽珠得乐”的产值便达1.2亿元。
这类“人弃我取”的事例国外更多。意大利一航空公司一架客机在地中海上空失事后,曾请美国某飞机制造公司紧急提供一架新型客机,该公司鉴于时间太紧,要求太急而拒绝了。意大利航空公司转而向波音飞机制造公司紧急求援。波音公司弄清事情的缘由后,认为抓住解危帮困之机,就是抓住“明天的订单”。这“一”机,可能是个序数,后面跟着二、三、四……于是,调整了供货计划,迅即满足了意大利客户的要求。情况的发展果如所料,意大利航空公司得到一架波音727型客机,解决了燃眉之急后,取消原定向某飞机制造公司订购的计划,转而向波音公司订购了9架747型客机。
在抓机遇,用机遇中,人们常说“捷足先登”,甚至埋怨别人“抢先一步”抢走了机遇。从上述两则事例中可以看出,并非全然如此,“捷足”固然重要,可以先与机遇碰面,然而关键还在“识货”,正确认识机遇所隐含的价值和作用,立即抓住。否则就会“有眼不识泰山”,送上门来的机遇也会失之交臂,轻易抛弃。这两例都是捷足者弃之不用,终为后到一步者所得。
“人弃我取”的成功者的共同点是有胆有识,慧眼识机遇。从创新思维角度看,胆识来自思维方法从封闭到开放,视野从只看眼前到放眼长远。囿于眼前,固定在一个点上想问题,就只能看到“花3万元不划算”,“时间太紧难以供货”等消极因素。于是,近在眼前的机遇,也就随障目之“叶”,无声飘失;而开放式思维,就像一把张开的伞,由伞心向四周发散,空间宽广了,时间延伸了,内容扩展了,看到“病人得乐”里有“厂家得发”,也就有了比3万元多10多倍的40万元一举买断“迪乐”的决心。“丽珠得乐”也因此而成了病人、生产厂家都“得乐”的产品。同样,看到“今天解危帮困”中有“明天的订单”,就有临时调整供货计划的决心,于是,就有紧跟而来的订购9架波音747客机的生意。因此,面对机遇,要开放式思考,在广阔的背景下,看到明天的前景和趋势。这就是“人弃我取”,后来居上的奥秘所在。
“人弃我取,人取我予”,自古以来都是一种行之有效的生意经。
我们那些喜欢跟着别人亦步亦趋的公司,与其在“人争”之处“迟人一手”,不如在“人弃”之处“领先一步”。
谁说商场是战场
卖方对买方所做让步会有怎样的反应,主要在于让步的情况。如果让步的幅度一下子很大,未见得能让买方完全满意,反而会使对方提出更进一步的要求。总之,我们所说的话、所表现的行为都有可能影响对方的语言、行为,反之亦然,这是一种连锁性反应。
因此,卖方在做出让步之前,应当先自问:“如果我做此让步,那我下一步该怎么办,还有,对方会采取什么行动呢?”这样的话,就可以帮助你从对方的角度分析让步可能造成的后果。
假如你是个业务员,你的上司指示你在与客户谈生意时,不能做出任何让步,同时还要你尽可能做到让客户满意的程度。这项指示乍听之下,简直是天方夜谭,但是真正做起来,也并非不能。
在日本,对彩色胶卷市场的夺取与拼杀的结果,富士和樱花这两个品牌逐渐占领了主导地位。20世纪50年代初,樱花胶卷统摄半壁江山,但渐渐地,江河日下,从80年代开始,富士胶卷在繁花似锦的招摇中,以万仞雪山的皑皑气质,将彩色胶卷市场不断地圈在自己的山影控制之下。
原来富士胶卷导入CI战略,使“富士绿”成为商品包装的标准色,有着强大的视觉冲击力。
说起来不可思议:“樱花”——商标害了樱花胶卷。