前后创新
“创新”的概念最早是由美国经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（Joweph.Alois.Schumpeter）在其1912年著的《经济发展理论》一书中提出的。根据熊彼特的创新理论指导，人们对创新的意义理解得更为深刻，认识到没有创新市场经济就会处于一种“循环流转”的均衡状态之中，只有创新才能打破这种“均衡”状态，使整个经济处于一种“均衡—非均衡—新均衡”的经济发展的动态之中。创新是现代企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，是企业发展战略的核心。佳能公司21世纪初期的目标是年销售额达到10万亿日元。这个目标是1991年初提出来的，那时，佳能公司的销售额刚刚超过1万亿日元，要实现10万亿日元销售额的目标，每年增长率必须达到17％。佳能公司依靠产品和营销的双创新建立起来的营销模式为佳能目标的实现奠定了坚实的基础。
总结佳能公司的营销模式，可以看到，它是在产品创新的基础上，依靠创新的市场营销，在国际市场上不断发展壮大：
打造营销的坚实基础。在这方面，产品的不断创新是市场营销得以畅通的基本保证。佳能公司的产品创新，在利用自身的专利技术的同时，不断的根据市场的变化开发新产品，这样做，既可以设置“进入壁垒”，防止竞争对手在短时间内通过“摹仿创新”，又可以及时的以自己的新产品代替旧产品，在市场竞争中可以先发制人。在这一点上，施乐的失败正可以佐证佳能的成功。
施乐公司依靠申请的诸多专利，曾取得了一时的成功，但其“安于现状，不思进取”的做法使“集中复印”方式的复印机被“分散复印”方式的复印机代替，成就了佳能这一后起之秀的成功。佳能在打败施乐之后，既抢占了复印机市场，又实现了自身由照相机的专业生产向办公用品“相关”多元化转移的成功，为佳能的营销天地开创了新的局面。
营销手段的多样化。其实，佳能公司从其创立的时候，就非常注重在市场营销上的经营，并建立一支强大的营销队伍。基于佳能谋求“共生”的企业文化，在对销售人员的培训和激励上，都与其他企业明显不同。例如，佳能公司提倡的“快乐”营销理念、对销售人员的激励手段以及独树一帜的“双高峰”业绩考核模式，使佳能公司内部的营销体系具有强大的生命力。
依靠产品多样化创新和强大的销售队伍，佳能建立了庞大的营销网络，构造了畅通的销售渠道。在销售渠道的管理上，同样渗透着佳能的创新意识。通过建立服务完善的维修网络，佳能在用户心中强化了对“佳能”产品的信心，同时也提高了用户对经销商的信赖，建立起稳固的营销渠道。通过为营销渠道成员设立了全年奖励制度，业绩越好，获得奖励越多，使在利润普遍较低的市场形势下，营销商有力量做好服务。营销渠道的改造，包括对渠道成员提供全方位的支持，改善服务设施，提高服务质量，使营销商获得满意利润。这些创新的“营销渠道”策略使佳能公司在激烈的市场竞争中始终保持着领先地位。
比翼齐飞
在庞大而艰难的世界市场上，LG电子获得成功的主要因素是什么？技术的不断创新和强化售后服务网络水平的构筑可说是其中的关键。LG电子本着“尊重人格的经营，为顾客创造价值”这一经营理念，在技术上不断创新。此外，LG电子强大的售后服务系统也充分体现了LG电子的经营策略，一年365天不间断地受理并解答疑难维修及与产品知识有关的问题，不断提高顾客满意度。
LG电子的市场定位是“世界一流技术的产品”，即追求与其他品牌的差异化并注重满足当地消费者的需求。具有明显技术优势的LG产品，但定价“低廉”，“相同的价格、更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，对其他品牌都无疑是种巨大的威胁。这就是它的技术的魅力所在。
技术是LG的拿手好戏。早在1996年，韩国就成为世界上第一个全国统一采用被称为第三代移动通讯的CDMA系统的国家。LG电子培养了强大的移动通讯技术力量，目前在韩国和海外共设立了多个移动通讯研究基地，拥有一批先进的研究技术人员。LG凭借强大的技术实力与成熟的CDMA经验，迅速实现了本土化，将手机技术玩得炉火纯青，与业内许多没有核心技术的制造商相比，显得更富底气与积淀。
尽管以技术领先见长，但是LG向来注重对于市场的理解。LG并不片面强调技术的先进性，而是更为关注应用。不论是从外观设计还是内在功能上，都会依据消费者真正所想，从用户的需求和兴趣出发，并不一味追求高精尖技术。
技术一小步，市场一大步。事实上，随着技术日新月异的发展以及信息传递速度的加快，新技术的模仿过程也在不断缩短，制造商要想在技术上长时间领先或者水平大大超前都是不可能的。LG依靠在技术上的步步为先，经过在中国市场上一年多时间的观察运作，形成了独具LG特色的“应用为王、技术跬步、市场千里”的发展模式。
市场最见公平。在用户心目中，没有技术高下之分，只有产品优劣之别。技术只有插上应用的双翼，才能在无限市场中展翅飞翔。而一旦有了较好的应用，技术上的领先性就会使手机厂商如有神助，以强劲时速领跑市场。
LG一直在遵循着企业的世界性原则。世界性原则就是既要充分共享其在世界各地的资源和先进技术、理念，同时还要追求人类社会的共同理想目标和国际化的共同性企业理念。30多所研究机构，300多家办事机构，遍布世界各地的业务，以及与其它世界著名企业集团的战略性合作等等，均为LG的世界化提供了雄厚的基础性支持力。同时，LG在企业中渗透了理想社会的目标概念：顾客的生活更加舒适、安全；富饶的社会；无污染的美好社会；以技术替代资源贫乏的社会；生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会；世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息社会。这样的愿望成为LG各种具体的企业行为的基本动机，并在企业的运行过程中起着潜移默化的、有力的方向性作用。
三位一体
倪光南深深知道，自1964年，第一台119型通用数字电子管计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及后来“银河”巨型系统落成，标志着我国计算机自行研制的历程已经达到了世界先进水平，但是计算机在国民经济生活中的实际应用却几乎是空白一片。倪光南愿意将自己的科技成果转化为产品，尽自己的一份报效祖国的力量。
此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此，计算所新技术发展公司走上了“技、工、贸”的发展之路。
同时，计算所新技术公司在创业的艰难历程中，终于寻到了属于自己，能够发挥自己优势，能够利用中科院的资源，发挥技术优势的初创之路。
1986年开始，联想公司在开发联想汉卡过程中，不断地开发完善，形成了8个软件版本，6个型号的联想汉字系统，广泛应用于6个大的领域。而后，联想又连续开发出FAX通讯传真系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等拳头产品及一系列有重大社会经济效益的高技术产品。并以产品为龙头带动整个经销，使公司步入流通领域。从此，企业调整运转起来。主要标志：公司成立了业务部，扩大了新老门市，拓宽了进货渠道，开始学会使用贷款，并明确提出抢占市场份额的口号。经过第一阶段的市场成功，联想实现了科研型队伍向经营型队伍的转变，对企业的组织开发、筹集资金、生产、销售等企业运作都有了一定的驾驭能力，从而为企业向产业化迈进奠定了基础。
在今天看来，联想在起步阶段采取的“技、工、贸”一体化策略，虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但是实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路，联想这一阶段不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金资源，更为重要的是这一条道路还为联想准备了以下几种“看不见的资产”技术服务的经验，初步的信誉以及公司内部的组织运作与协调。如果假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金的话，并且假设这一条道路可以较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累，但是这几种无形的资源正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路正是适应了资金积累的要求，是相当成功的。
良性循环
柳传志通过建立“大联想”的代理渠道策略来解决目前代理渠道中所面临的问题，其中最主要的是：市场秩序混乱，代理之间价格战乱打，大家都没有利润。柳传志认为当前的问题主要表现在以下几方面：
1.过去过分强调了分销销量，所以大多数伙伴的心态都是要销量，因此你批发来，我批发去，开拓市场、开拓行业的力度不够，就那么大一个市场的“饼”，你争我夺，当然就只有价格战了。
2.政策导向不好，可操作性不好。比如2000年初的行业订单特殊价格申请程序，2001年“1＋1”促销方案，联想的返点策略。尽管永远没有百分之百满意的政策，但如果联想更细心些，这些就会做得更好。
3.部分地区负责人和业务代表的控制力度有问题，不敢管、不会管的现象太多，政策把握尺度、对联想文化的认识有很大差异。这又有两个原因：一是能力问题；二是腐败问题，因为索贿、受贿，而无法摆正“公正”的天平。
联想他们希望所有的代理都能成为联想公司无论从数量或质量上都是最优秀的服务队伍，而不仅仅是一个简单的直销队伍。联想认为：“无论Internet怎么发展，信息产业怎么变化有两点是不变的：一是厂商和客户的关系永远需要，联想不能想象，一个要买几百台电脑的客户，在没有和厂商的任何业务员接触过就会下订单给它；二是厂商给客户服务的要求不会变，上门安装、培训、咨询、维护、升级。因此，代理伙伴应更贴近客户，为客户提供各种围绕产品的增值服务，体现自身价值，增加利润。”
柳传志用两个字，形容了联想和代理之间的关系——船队。但是，既然是一支船队，一支荣辱与共的船队，就得要有统一的部署，就得要有一定的纪律，否则你不想散也得散，兄弟舰只沉没了，你迟早逃不过同样的命运。这个部署就是所有的代理商从“大联想”原则出发，按照商用、家用等产品类别，按照分销、行业代理以及（面对中小客户的）经销商，按照地域，几维象限地来划分代理类别，分工协作，减少竞争，严格控制批发，缩短销售渠道。待这样的分工明确了，并有效地执行了一段时间，并因此而扩大了一些专业市场之后，联想就会要求产品部门彻底按照联想主要的客户群来订制产品，这样就会进一步减少冲突，保持市场秩序，才会使联想走上良性循环轨道。
在这方面，联想狠抓对“大联想”战略部署的管理力度，他们强调代理制必须在一定的游戏规则下行事，对于违反游戏规则的不严格处理，就是对严格遵守规则的那些公司的不公平。对此，联想坚定不移，严格信守诺言，目的是建立起联想的坚实的、完整的代理机制和国内代理体系。杨元庆说：“联想有信心做到这一点。既然已经到了生死存亡的时候，联想还怕什么？为了保证联想这只船队不沉没，联想只有同心协力地抗敌、堵漏洞。”
在全国代理商工作会议上，杨元庆对代理商公开承诺：“对于联想做得不好的地方，要坚决改，不合理的政策要立即修正，为谋私利而丧失公正的联想员工，联想一定给予最严厉的处罚。但这需要代理伙伴配合联想——经常从公正角度为联想提合理化建议，提你们对政策的看法。对于联想员工的腐败行为，有两点希望：一是不主动提供所谓‘好处’；二是有问题及时通报联想。联想希望大家率直，不鼓励匿名。联想也将加大力度培训联想的业务人员，提高他们的业务能力和素质。尽管联想目前面临着很大的挑战，甚至是危机，但我相信：只要联想能互相信任，互相协作，统一部署，严格管理，联想就将是一支永不沉没的船队。”由此可以看出联想集团在实施“大联想”战略过程中的决心和信心。
目前，波音民机产品研发的重点是一系列以音速巡航机为平台的新技术。音速巡航机的速度要达到0.95至0.98马赫，比当今民用喷气飞机的速度快15％至20％，航程1.2万至1.67万公里，每4800公里航程可减少飞行时间约1小时，载客200至250人，燃油效率与目前燃油效率最高的双发宽体飞机持平，噪声将低于即将实施的第四阶段噪声标准。这些新技术包括布局、材料、制造、系统和环保等方面，它们不但可以应用于音速巡航机项目，而且可以用于波音所有的生产机型以及其他正在研发的新机型。在总布置方面上，波音研发部门采用了一项领先的技术——计算流体力学，对飞机的结构布置进行预测和评估。
由于采用了计算机建模技术，研发部门很容易在25种机翼平面、50种短舱形状和60种机身设计中进行选择和评估。在制造方面，利用新的生产技术和管理方式能大大改进现有的飞机生产方式，精益生产流程就是一个很好的例子，它将应用于音速巡航机的生产过程。波音在改进生产流程管理方面已经取得了重大进展，这直接体现在现有飞机生产线总装时间的缩短上。在材料方面，根据目前的设计思路，音速巡航机60％的结构将采用复合材料。复合材料的应用可以降低飞机的重量、提高机身的防腐性能。波音制造了用于测试的音速巡航机样机机身，以检验生产流程以及复合材料的特性。在环保方面，波音表示，波音不会以牺牲环保性能来换取速度，音速巡航机在油耗、噪声及废气排放量这三个方面都将有上佳的表现。在系统方面，波音的工作重点是更好地产生和使用机上能源。音速巡航机将是一种“更加电气化”的飞机。音速巡航机的客舱压力高度将从9000英尺降到6500英尺，从而提高了客舱舒适度。
此外，波音还拥有一系列即将投入实际使用的驾驶舱新技术和电子飞行包技术，这些新技术对于提高航空旅行的安全性、航空运力、运营效率和环保性能都有很大帮助。随着电子信息技术的发展，飞机和地面运输系统的联系越来越紧密。波音公司正在研发的高速、宽带空中联接系统将实现乘客、机组人员和地面系统的实时、快速联系。