就地取材
可口可乐公司的总裁伍德鲁夫是个创新的人物，在营销战略上也常常出新招以赢得市场。他创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的新营销模式。其主要策略是：第一，由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱。第二，在当地设立公司，所有员工都用当地人。第三，销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。第四，除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务。
新事物总难一帆风顺，董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。很多人都提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐有出入，岂不是自毁几十年树起的“名牌”？伍德鲁夫向他解释说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。”
根据公司前总裁杜吉尔的建议，伍德鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则，即所有的广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有“可口可乐”标志的红色冰箱，都是地道的美国造。伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，真可谓驾轻就熟。他没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，需有一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。据“第二次世界大战”后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.13％的原汁，每年的经营总额就高达9．79亿美元，纯利接近1．5亿美元。
值得一提的是，在本土化的过程中，全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可以说，如今的“可口可乐”已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，“可口可乐”仍然保持着清醒的头脑，没有固执己见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略！
协同效益
企业员工是企业整体的一分子，顾客对企业员工印象好坏直接影响到企业的整体形象。作为一个优秀的经营者，希尔顿深知员工形象塑造的重要价值，因此他十分重视员工的礼仪教育。希尔顿有一句对员工说得最多的话，“你今天对客人微笑了没有？”这就是希尔顿积极倡导的富有特色的企业礼仪——微笑服务。
无论你在哪里，只要你走进希尔顿的饭店，迎接你的永远是灿烂的笑脸，即便是在美国经济最为萧条的时候，希尔顿的旅馆一家接一家亏损的年代里，希尔顿饭店的服务员脸上也依旧挂满灿烂的笑脸，给客人带来无限的温馨和慰藉、希望和信心。
高集成度、高性能半导体业务是富士通的核心业务，虽然富士通在日本的ASIC市场名列前茅，但是近年来它不得不面临外国公司的竞争。在Dataquest公司1999年的世界排名中，它名列第5，然而5年前它是排名第一的。富士通认为，IBM的芯片部对公司的ASIC市场构成了巨大的挑战，尽管IBM的芯片部在大型机和电信产品上有着相似的背景。
为了扭转在市场中下降的销售额和排名，富士通正致力于微电子业务的调整，积极设法扩大它的设计能力，包括在美国成立设计分公司，以及把设计重心放在SoC和其它“高价值”的逻辑产品上。目前，富士通的ASIC业务主要包括ADSL ， MPEG、以太网、1394和蓝牙芯片等。在2000年，FMI说它已获得了8个主要的ASIC设计项目，并赢得了高端LAN/ WAN市场。富士通希望通过结合公司原有的ASIC制造技术和系统经验，能够动摇Agere系统（原朗讯微电子部）、IBM和LSI Logic在LAN，WAN、网关和无线领域的权威地位，以此来取得国际市场上新的突破。
富士通将投资数10亿美元支持其美国分公司的发展，除此之外，富士通正在EDA领域寻找一些美国公司作为收购对象，以加速其SOC设计工作。新的公司现在大约有100名工程师，在接下来的两年内，队伍将扩大一倍。这些工程师中的1 /4到1 /3将来自富士通。在富士通看来，引进日本优秀人才并结合美国本土的优秀人才将是非常有效的措施。
为实现远大计划，富士通邀请Shigeru Fujii作为系统解决部门的高级副总裁。Fujii是EDA方面的专家，他曾经领导过富士通的全球系统LSI部门，他全力支持公司的芯片计划，他知道怎样在全球范围内使FMI在高端通信设备上保持竞争优势。
同时，富士通进行了积极的业务重组，以将公司的优势资源全部集中在微电子业务。
第一步做的是关闭在美国奥瑞岗的半导体厂。日本富士通2001年底宣布，为了进一步缩减产能，计划关闭其在美国奥瑞岗的半导体工厂，此举对670名员工的工作造成影响。同时，这也显然预示拟议中的富士通与AMD的美国闪存合资企业将胎死腹中。奥瑞岗半导体厂原计划生产DRAM，但近来已转为生产8Mb、16Mb和32Mb闪存。可是由于闪存价格大幅跳水，IC需求低迷，市场未如预期那样快速复苏，这些显然促使富士通决定关厂。因为合资公司——富士通－AMD半导体公司（FASL）也生产闪存，所以富士通关闭奥瑞岗厂不影响其与AMD在日本的合资公司。此外，因富士通的芯片和其它业务出现巨额亏损，关闭上述半导体厂也是富士通重组计划的组成部分。
第二步是出售其位于加州Irvine的PBX业务部一富士通业务通信系统（FBCS）。FBCS建立于1976年，是富士通在美国的第一家生产及销售分公司。该部门的年收入约1.22亿美元。由于近年来该部门业务下滑，由于无法向IP解决方案模式转型，富士通决定将其出售。富士通表示，近年来，该公司已出售了8000套系统，主要客户为政府部门及科研机构。据公司称，此举是为了配合今年8月20日推出的重组计划。富士通将继续积极从事在日本的PBX业务，包括发展基于IP的解决方案业务以及其它关联业务。
第三步是计划投资约8.2亿美元，在日本建设一个新的半导体制造研究工厂，主要进行0.10微米工艺及更先进技术工艺的开发，地址选在东京西部的Akiruno技术中心。这一工厂的建设是一项五年投资计划的一部分。这使富士通公司在2001年第三季度就能达成首次量产，并生产了约1000片8英时晶圆。富士通公司认为，新工厂是作为一个原型开发和测试研究基地，而不是“进行大规模生产的工厂”。富士通正致力于加快先进的芯片开发，用于宽带移动通信网络和数字A/ V设备的系统LSI等领域，而新工厂将发挥很大的作用。作为一家ASIC供应商，富士通公司计划在新工厂开发用于下一代密集系统级芯片的工艺技术，这些工艺是宽带通信和消费类应用所需要的。
第四步是计划通过在欧洲和北美地区开展以“Fujitsu”（富士通）的品牌来强化有关咨询、应用、信息技术基础设施的业务。富士通对欧美地区的ICL公司、DMR咨询公司、富士通系统业务美国公司以及富士通系统欧洲公司进行了企业重组，建立了“富士通服务”和“富士通咨询”两家公司。
富士通服务公司和富士通咨询公司借助以往的ICL和DMR公司的客户关系，继承了其广泛且专业的业务传统并彻底贯彻以客户为中心的精神，在共享富士通优秀的技术和智慧结晶的同时，对客户各式各样的需求提供服务。
急剧变化的市场和全球性事业环境的激烈竞争，为企业和政府机构提供了更多的商机。同时，也迎来了一个挑战的时期。在此环境下，使用最先进的信息技术方案协助客户进行企业的经营改革，并能够行之有效地满足客户的不同需求，这样的信息技术合作伙伴是必不可少的。通过企业的重组，富士通集团向全球客户提供解决方案的同时，将提供比以往任何时期更加细致入微的服务，并不断强化软件这一未来具有无限成长性和收益性的支柱产业。两家公司都持有“富士通”公司的冠名，因此，可以在统一的富士通品牌下为客户提供高品质的服务。
贝塔斯曼公司的首页上曾写道：“权力下放是我们成功的关键因素。”而当这种传统理念遇到越来越多的困难时，贝塔斯曼首席执行官米德尔霍夫提出了“专注于协同效应和对各业务更严格的管理”的理念。米德尔霍夫说：“一旦我们超越了所有的部门利益，而共同追求集团的整体利益时，贝塔斯曼将开花结果。毕竟，整体大于局部之和。”是的，整体大于局部之和。那么，如果想提高公司运作的效率，就考虑一下协同效应吧，如果把它发挥到极至，当所有的部门之间的合作变得顺畅无阻时，你可以不增加任何投入，便可获得利润的超速增长。