书城励志成功道路上的九大陷阱
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第29章 不具备领导才能的悲哀(2)

乐于分享致富,是卡耐基博爱精神的体现。他曾说:“最重要的,成功者要明白分享之道:一切勿一味贪得无厌地索取,而不懂得帮助他人。当我们明白财富的增长是因为大家肯‘互惠互利’时,我们就会知道与一群志同道合的朋友互相交流的重要性。

博士点评:深谋远虑、通权变达,心怀宽阔,能包容人、教育人,足以让后世的管理者们奉为楷模。

提高组织协调能力

名人语录:成功的组织协调只有30%来自天赋、地位和权力,而70%来自于他人的信任和支持。

希尔说:领导才能不是与生俱来的,是可以培养出来的。成功,意味着成为一名领导。最好的领导风格是利用对下属的情感和思想的了解,运用与人沟通的熟练技巧。现代社会的绝大多数事业,都需要与人合作方能完成,这就对一个人的团队精神、协作精神提出了更高的要求。要想提高自身素质,赢得广泛的认可,无论你扮演什么社会角色,组织协调能力都是不可少的。培养和提高这种能力,需要做到以下几项:

(1)设法赢得大家的信赖

只有诚心诚意地为多数人谋利益,勇于承担责任而又不独占功劳和利益,才能逐步得到广泛信赖。损公肥私、以权谋钱、贪赃枉法的腐败干部,显然不是合格的领导者。

(2)善于倾听意见

善于听取并整理、提炼他人的意见、看法,是组织协调能力的基础部分。即使自己的实干不很出色,或拙于言辞,但只要能当一名好听众,并做好收集整理工作,就是一名称职的组织领导者了。

善于倾听他人的意见者,无不具备以下特点:一是谦虚。怀有真诚地向他人学习的态度,才能成为一个真诚的好听众。自己虽然拥有说话的权力,但更需具有虚心倾听别人说话的民主风度。须知,自我表现欲过强的人通常令人敬而远之。二是平易。善于倾听的人一般有平易近人的作风,给人亲切感,使人容易并喜欢与你接近,能轻松地讲出自己的真心话。三是耐心。能耐心地听人倾诉,并不计较时间的长短,这样的人还能不获得他人的信服么?四是关怀。在倾听时,能设身处地为对方着想,从对方的立场来思考或感觉,给对方以关怀、体贴、温暖,从而引起心灵的共鸣。

(3)善于掌握人的心理

掌握人的心理是组织协调能力的一个重点。只有掌握了上下、左右、内外有关人员的心态,才能有效地组织协调好他们为共同的目标而凝聚为一个团结的整体。

博士点评:掌握他人的心理可从两个途径入手:

一是从彼此同样是人的立场,将心比心,以己及人;二是察颜观色,分析言行举止,由其行为习惯推测其心理。

用人不疑,疑人不用

名人语录:卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在身边,是他事业获得成功,登上钢铁大王宝座的重要原因。

适当授权是给予下属一定的挑战机会,使他们勇于向前,表现出他们的才能,扩大他们的荣誉感。所以,出色的授权者会给下级提供学习和进步的机会。

管理界有句行话:“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属;对人是人尽其才,对管理是提高效能,这才是有效的领导者。所以,西方管理学者卡尼奇曾说:“当一个人体会到请别人帮助,其效果要比单独干好得多时,他便在生活中迈进了一大步。”

用人不疑,疑人不用。即要充分信任下属,放手让他工作,不信他就不要用,用之必信。对能力比自己强的人,不要嫉妒,不要怕“功高盖主”。很多领导者担心下属智慧比自己高,能力比自己强,因而不敢充分信任,这是最愚蠢的。卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程,知道的并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂,他的卓越才干就是善于用人、用好人。反之,被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世,在其事业发展的顶峰,变得刚愎自用,嫉贤妒能,绝对不允许下属“威高震主”;一旦有这种感觉,就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套作法,导致其事业大滑坡,今天的福特汽车公司,已失去当年的威风。到最后,63岁的福特三世被迫忍痛割爱,宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务,把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔,由他组成顾问团,采用专家集团的领导体制来管理。这一举措,彻底宣告了“福特王朝”的结束。由此可见,领导者要协调好与下属的关系,一定要做到善于授权,用人不疑。

外国一公司的某一部门,工作效率极差,自然销售额也差别人一大截。于是经理开始调查,结果发现问题出在王经理身上。王经理的个性,说得好听一点是乐天派,不拘小节;但如果说得不好听,就是不负责任。于是身为顶头上司的经理便叫王经理注意,他说:“这怎么行,你还是单位主管呢!多努力吧!”王经理只回答“是”,却完全没有改善的迹象。虽然上级单位有意思要贬他的职,但这样的人不管到哪儿都同样不管用,所以准备先矫正再说。于是,由人才银行聘来的人事管理顾问,将王经理叫到跟前说:“你本身应该是很好的,只是职员都上班迟到,所以工作效率很差,你要不要带头来提高士气?”从此以后,王经理很快改了。那一部门也渐渐变了,不多久就与其他部门并驾齐驱。这真是一个高招!所以能有这样的结果,就是这位顾问熟知“不负责任”人的个性特点。所谓不负责,乃是对他人不负责任。

博士点评:危机是不可避免的,但通过恰如其分的授权,就可以充分调动下属的积极性与能动性顺利地解决危机。

让下属心服口服

名人语录:和蔼不等于软弱,容忍不等于怯懦。

工作中,作为领导的你,总会遇到一些对你不服气的下属。此时,你不必动怒,自以为是的人到处皆是,这很正常。不要压制他们,越压越不服,矛盾会越来越重。

时间是处理这一类纠纷的最好武器。其实你可以什么事都不做,只等时间过去,让时间来证明他们的想法是不对的,让时间来淡化他们原来的想法。没有一种方法及一件武器,能够比时间能更有效地化解这一类的纠纷和困扰。惟一值得担心的,不是时间这种武器和方法失效,而是你自己撑不下去,被时间击溃。

孤立是应对这一类问题的另一项有效方法和武器。对这些有问题的人,先不要急着消灭他,只要把他孤立起来,慢慢地他自己就会瓦解。孤立虽然不是一件很容易的事,但基于你是上司的有利位置,只要在技巧上能有所发挥,也不是很难的。最糟的状况是你孤立他不成,却被他孤立了,到那时候你的麻烦就来了。

你要把精力放在工作上,只有出色的工作成绩,才能彻底粉碎那些飞短流长。

有些下属性格乖戾,令人头痛,但作为新任主管的你,必须坦然去面对,不能够躲躲闪闪,因为这正是建立威信的绝好契机。

与令人头痛型的下属交往,要讲究一定的策略,不能凭一时之快,那样往往会把事情弄得更糟,同时也让你的头更痛。下面是几种与令人头痛型下属交往的技巧。

温良恭俭让,仁义礼智信。也许是几千年中国传统的处世哲学对人的束缚太深了,以至于那些少数桀骜不驯、口出“狂言”而又没有成功的人,往往成为人们讥讽和嘲笑的对象。其实这是极不公平的。

面对激烈的市场竞争,你的下属对艰巨的工作不是瞻前顾后,怕这怕那,而是信心十足地去承诺并圆满完成,这本身就是一种负责的工作态度。试想,如果一个人对事情连想都不敢想,说都不敢说,又怎么可能去实现呢?当然,说出“大话”后由于种种原因没有做到时,下属内心的尴尬与痛苦是可想而知的。作为一个领导者,应该宽容待人,去主动及时安慰、鼓励下属,告诉他有些事情结果固然重要,但更要看过程,只要确实付出了,努力了,没成功也没有关系,问心无愧,让他们下次再来。

对有些实在不知高低的人,必要时,必须予以严厉的回击,否则,不足以阻止其无休止的纠缠。优秀领导者需精通人际制胜的策略,在关键时刻维护自尊。惟有弱者才没有敌人。凡是有必要的战斗都不能回避,伟人动怒与普通人的区别在于是否理智地把握。

博士点评:宽容下属。不久你就会发现,当再有什么更具风险、更具挑战的工作需要员工去完成时,下属中保证不会有逃避责任的“胆小鬼”,而一定是争先恐后地说:“交给我办吧!”

为下属留一片发展空间

名人语录:就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干好的工作,也要训练下属去完成。

高级主管只有将业务授权下属后,才会有余力去开拓新业务。而一项新业务的投资,无论如何在市场上都有其风险性,在成功未定,命运未卜的情况下,骤然授权,部属必将感到不安,缺乏信心。因为新业务的决定权在高级主管,所以初期应由主管亲自掌舵,等到该业务进入良好的状况时,才能授权。形成生生不息,良性循环的结果。

所以,你应该按下属的能力而委派工作,一旦发现下属的工作无法顺利进行时,就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成,就认为都是下属的过错,那么,事情绝不能得到解决。

不过,还须注意支援的方法。例如:有甲、乙、丙三个员工,把交给他们的工作目标都定为100分,这时,假定甲拥有60分、乙拥有40分、丙拥有80分的能力。

由此可得知,甲的能力尚差40分,为了弥补不足当然要给一点支援。但是,如果给他40分的支援,那就不对了。此时,不管是支援还是直接动手,都只能做到30分的地步,为甲留下一点发展空间,才是正确的做法。

如果你补充了全部的40分,甲的能力就无法得到提高。更糟糕的是,甲会认为每当能力不够时,你一定会竭尽全力支援他,因此将产生依赖心理。而依赖心理一旦产生,就是退步的开始。