传统的沟通模式是链式沟通，等级分明，信息由最基层传递到最高层，指令由最高层下达到最基层，中间环节多，传递速度慢。这种沟通模式效率太低，很难适应高节奏的管理，而且有可能坐失良机。佐丹奴专卖店在信息沟通上化繁为简，去掉一层一层的中间环节。在佐丹奴分店，雇员分成若干个小组，每个小组4～6人，除了相互配合执行销售任务外，还尽可能地参与决策。每天店铺开门前，小组每一位成员都能拿到一份详细的电脑资料，上面有前一天的营业情况、畅销产品和新产品的有关情况。大家根据快捷的信息，及时调整店内的商品陈列布局。
日本东芝公司对X射线CT诊断设备“减”去了一些一般病员所不需且造价昂贵的功能，售价比美国通用电气公司的同类产品便宜40%以上，一举夺得了在美国及国际市场的竞争优势。长春一汽集团对汽车产品“减”去了多余的“高质量”，成本和售价相应降低，销路更好。上海市第六百货公司大力推行“自然服务”，让营业员“减”去了多余的微笑、热情和话语，使顾客们能够无所拘束地从容选购，生意更加兴隆。恰当地开展“减法”营销，也不失为一条生财之道。
抓大放小
抓大：作为企业家，你只需为雇员指引方向。
这一方向不应在3个星期或3个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的雇员也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其事，必须报告于你。
当你离开时，雇员们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让雇员拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任雇员时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责。这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的雇员更加诚实而有责任感。
作为企业家，你必须让雇员安排自己的计划，不用任何事情都由你过问。让雇员拥有自己的头脑，让雇员弄清获得什么结果与如何去获取结果。应给予雇员足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将雇员“做什么”和“怎么做”分离开来。雇员在某种程度上也要参与决定达到何样的目标，尽管最终承担责任的还是企业家。在决定雇员的目标时，你也不可能毫不考虑雇员怎样去处理这一问题。
作为企业家，你不要过多干涉雇员去做自己的工作，放手让他们去做我是了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，雇员才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养雇员拥有自己的头脑，发挥雇员的智慧是大有必要的。
放小：在现实生活中，企业家应该尊重雇员，让雇员做出某些决定，让雇员承担一些责任。
作为企业家，尊重雇员时，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其它部门的决定。
尊重雇员，也是对雇员的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向雇员提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向雇员提供帮助，这是十分正确的。
当雇员碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励雇员遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为一种“万能”企业家。当雇员带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有雇员才能做出决定，尤其是那些他们范围之内的决定。
做为企业家，你可以离开雇员一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现雇员在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开雇员是检验企业家是否成功的最好方式。如果你已经能够培养雇员按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们承担自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
放小，就是要让雇员分享一定的权力。
卡莉·费澳莉娜认为：想要建立一个在快速变化的环境中能够快速反应的组织，需要一定的决策权，这个决策权不仅必须掌握在经理手中，同时也必须掌握在雇员手中。对这两者来说，不但要掌握生产工具，同时也要密切注意顾客口味的转变。卡莉说：“让雇员分享权力，参与决策，这也是我们正在实施的战略的一部分。在两者中要取得关键的平衡点。分权可以给我们速度和责任，集权给我们杠杆效果。”但是卡莉也指出，让管理层将权力下放到组织中是相当困难的，因为这需要公司文化的改变。例如那些习惯于控制雇员的经理，必须克服并且愿意让雇员分享他们的权力。另外，雇员也必须变得愿意担负更多决策权力和责任。
惠普重组后的大多数经理都愿意将他们的部分权力下放给雇员，因为他们真的相信，给雇员更多设计和控制自己工作的权力是组织生存的惟一途径。
卡莉指出，交换权力的过程是复杂的，需要经理在这两者之间求取平衡。放弃完全控制，让雇员做决策，维护足够的权力，避免雇员产生被遗弃的感觉，领导组织到一个正确的方向上去。另外，在组织中下放权力也会招致其他无法预料的事情，使得管理变得困难。而且，尝试取回已经放弃的权力将是不可能的，这样做会招致实质性的损失。举例来说，有的管理人员发现，当规划团队成员开始执行他们新发现的权力时，会变得直言不讳，而且开始质疑企业家、工程师、行政人员的权威。例如生产操作员告诉工程师，他们不会停下生产线来进行实验，因为这样会打断生产，这让工程师感到非常震惊。此外，规划团队成员也建议变更惠普公司的某些政策。许多企业家知道这是对的，但是几乎不可能做到。然而在卡莉看来，即便对于雇员关于发现新权力的比喻是“放虎出笼”，如果再尝试重回过去的行事方式却等于是开倒车。
大多数的研究得出结论：经理和监督者在放弃权力这部分上最为困难。相反地，雇员则想要接手范围更广泛的工作和责任，并在他们的工作中尝试更多的判断力。因此，企业家必须从下面两方面来努力。首先，企业家必须夷平旧的研发组织，进而传达这样的信息，工程师不再独立工作，必须与其他部门以及顾客的需求结合；其次，要求工程师真的了解改变的必要性，并在转变过程中给予他们一些所有权，让他们有机会通过经验学习新的行为。
企业家应当有自己的容人度量。要按规律办事，不必苛求完美；要以诚感人，“爱语”纠错；一定要走出“求全责备，以短盖长”的误区。
盘硅禅师收了一位由于家里无法管教，而希望借由佛法的熏陶，使之改过向善的坏孩子当徒弟。没想到这孩子到了寺庙，依旧我行我素，时常偷寺中的古董去典当花用。弟子们怕影响寺庙的声誉，马上向盘硅禅师报告。过了几天，禅师却没有表示有处理之意，而那孩子依旧无恶不作。弟子们实在看不过去了，便再次向禅师要求马上开除这个孩子，否则的话，他们将立即集体离开这个寺庙。这时，盘硅禅师闭了眼睛安详地说：“如果，你们一定要离开这里，那么我不为难你们，请离开吧！”弟子中有人大感意外地问：“您为什么不开除那为非作歹的坏孩子，而要牺牲我们呢？”禅师听了睁开眼睛说：“你们在我这儿修行已有数年，稍有见地，就是离开这里，也可以外出自立门户；倘若这孩子被我们开除了，那他将无处安身。”弟子们恍然大悟，了解了师父的用心，羞愧之余，立即向师父道歉。
禅师以一颗真诚善良的心和一种执著的“救人”行为，感动了弟子们，也教育了弟子们，向弟子们展示了一代禅师的胸怀。
知人者智自知者明
人首先要有自知之明，给自己合理定位。
有一只猴子被耍猴人捉住了，心里十分害怕。谁知耍猴人却给它穿上红袍，戴上纱帽，教它抬起前脚直立着走路，又教它坐在椅子上抽旱烟，模仿人的模样与动作。猴子学了几天，全学会了。
耍猴人就让它骑在羊背上，让羊驮着它飞跑，猴子很得意。耍猴人又让它坐在车上，叫狗拖着狂奔，猴子更加得意了，觉得自己比羊和狗都高贵。
猴子忘记了自己与羊和狗一样，同是耍猴人的奴隶！一个人如果没有自知之明，就会因为一时的得意而忘记了原本的自己，使自己成为别人耍弄的猴子。
知人者智，要区别现象与本质。
有一个人在公司一直没有得到升迁，于是去拜访一位专管调动的主管，希望能调到别的单位，因为他知道那个单位有一个空缺，而且他也符合职位资格。
那位主管表现得非常热情，并且当面应允，爽快地说：“没问题！”
他高高兴兴地回去等待消息，谁知几个月过去了，一点消息也没有。于是，他去问其他人，别人告诉他，他想得到的那个职位已经有人捷足先登了。他很气愤地说：“那他又为什么对我承诺说没有问题呢？”
那位主管说了场面话，而那个人却相信了。场面话现象与本质是脱节的，你千万别相信场面话。对于称赞或恭维的场面话，你要保持冷静和客观的态度，千万别因别人两句话就得意忘形，因为那会影响你的自我评价。对于别人满口答应的场面话，你只能持保留态度，以免希望越大，失望也越大。
自知知人，还要学会瞻前顾后。
“螳螂捕蝉，黄雀在后”是一种后发制人的超越之术。此术的核心在于不动声色地观察与学习，知人之长，取人之长；又在于知人所设陷阱，知人而防人。待时机一旦成熟，伺机出击，“螳螂”则不攻自破。
一位企业家，一个企业，既可以是“蝉”，又可以是“黄雀”。只顾近利，只顾干自己的，把自己的意图和行为完全暴露在竞争者面前，这不是“蝉”吗？密切观察竞争对手的动静，收集竞争者的全部信息，待机而发，这即“黄雀”。也有的企业，在全力关注竞争者的一举一动之时，自己也被其他竞争者所关注。螳螂关注蝉，蝉又被黄雀关注；黄雀盯着螳螂，螳螂又盯着蝉，它们又全被庄子盯着。市场竞争，必须知彼。既要知人之长，取人之长而超越他人；又要知人之所设陷阱，知人而防人，企业情报不要外泄。
丹麦是最早开啤酒厂的国家。日本有个大企业家也想开啤酒厂。由于工艺技术保密，很难了解到。日本大企业家每天蹲在丹麦一家大啤酒厂找机会。他看见每天早晚啤酒厂企业家都坐一部小轿车进出，于是有一天，等这个丹麦人刚开车出来，他就过去把大腿伸到车底下。丹麦人把他送到医院并问他有什么要求，日本人说伤好了就让他在啤酒厂看门吧。这个日本人跟别的看门的不一样，人家都看门外，他看门里头。经过3年观察摸索，他把啤酒厂的设备、原料、工艺这只“大螳螂”了解得透透彻彻，尔后不辞而别，回国后开了最大的啤酒厂。
当“黄雀”的目的是伺机而动。所谓伺机，就是赶火候。动早了，“螳螂”尚未进入对外围的麻痹状态，眼中还有余光警惕天敌，所以“螳螂”易发现而逃脱；动晚了，“螳螂”捕“蝉”而去，白耽误了工夫还可能会被别的“黄雀”抢了先。
海尔集团生产的冰箱、冷柜和空调器在国内市场很有名，但是在洗衣机市场却长期默默无闻。海尔的洗衣机制造部门并没有闲着，而是在当“黄雀”。他们静悄悄地看着别人生产的洗衣机有什么不完善的地方，静悄悄地进行高新技术积累，伺机待发。当他们看到自动洗衣机由于激烈竞争出现销售疲软之时，便一鼓作气推出了一系列新品种：玛格丽特洗衣机，脱水、烘干、洗衣三合一全自动洗衣机，小神童电脑波轮式全自动洗衣机，小神泡超洗净双节能双桶洗衣机等，不仅一跃成为国内洗衣机行业的佼佼者，而且出口日本、德国等发达国家。
燃气热水器这些年在我国发展很快，竞争十分激烈。一直为热水器生产配件的广东顺德万和热水器厂，看到这是一个潜力极大的市场，于是借助高科技的力量，一开始就悄悄瞄准雄踞中国市场的日本多田超薄型水控点火全自动热水器，研制出新产品，并且降低了成本，使“万和”一鸣惊人，不但名列全国同行业前茅，而且逼得“多田”一再降价也还是滞销，为中国夺回不少国内市场。
理解是一种胸怀
理解显示的是一种胸怀，一种善意。
而胸怀宽广、以善待人的人总能得到别人的喜爱，大家都愿意接近和结交这种人，更愿意与之一同共事。而这就是当代中国许多名人成就事业的奥秘所在。
亨利·福特说过：“如果说成功有任何秘诀的话，那这个秘诀就是这样的能力：了解他人的观点，从你自己的角度看问题的同时也从他人的角度看问题。”
卡内基在《处理人际关系的艺术》一书中写道：“当今，成千上万的推销员拖着沉重的脚步在人行道上蹒跚、疲乏、沮丧、收入不高。为什么呢？因为他们总是只考虑自己的愿望。……如果推销员能够向我们说明他的服务或他的商品能够帮助我们解决问题，那么，他用不着卖，我们就会向他买。”
理解并不仅仅只是了解对方的需求和感受，而更是一种宽容，是一种“以德报怨”的气度。
一个人要想成功一番大业，就必须学会理解别人，学会作出让步，学会宽容别人的过失。你只有对别人好，别人对你才好。严苛待人，这样的人是很难找到事业上的合作伙伴的，更不会在患难时得人之助，因此绝难成就一番事业。
在当代中国名人身上，我们就看到了理解这种可贵的品质，这种品质为他们赢得了美誉，赢得了朋友，也赢得了事业上的成功。
自私的人、心胸狭窄的人，是不善于理解别人的，他们的一切想法都是从自身的利益出发。久而久之，他的形象就会越来越黯淡，名声受到影响，很难得到别人的帮助，其结局必然是越走路越窄。
天性宽厚善良的人，能够体谅别人，宽厚待人，则会受到越来越多的好评，树立一个良好的社会形象，从而赢得朋友，赢得机会，使自己的事业不断升级。
著名京剧表演艺术家梅兰芳先生，他宽厚的性格就为他带来了白玉无瑕的名声。
抗战胜利后，在上海一家小报的广告栏中出现了一条艺人梅兰芳卖画的字样，显然，是有人在冒梅兰芳之名赚钱。对这种恶劣行为，梅兰芳的朋友们都十分气愤，纷纷准备去那家小报兴师问罪，并准备找出那个冒名者，狠狠教训他一通。