一个企业靠全体雇员共同努力，各类人才都不可少。“汉初三杰”韩信、张良、萧何，工作各有侧重，很难说谁的贡献比谁大多少。当今企业，对营销、理财一类人才很重视，规定推销出多少多少产品给奖励，争取到多少多少贷款给表彰。似乎推销、信贷最有功劳，那么其他工种的雇员就会产生不平衡感。广州一家集团公司深知管理上的均衡艺术。他们每年度总要推出本企业的“百星十杰”——即十大方面（包括生产、管理、营销、后勤、技术设计等）的杰出雇员，每一方面10名模范，汇成本企业的“百星”，物质上予以奖励，精神上予以表彰，使每一岗位的雇员都学有榜样，干有奔头，尽力拼搏。只有讲究平衡术，只有全方位地焕发出广大雇员的主动精神、创造精神，企业才有生命力。
古人云，“不患寡，惟患不均”。几千年来，人们总将其理解为分配上的平均主义。其实，这是一种肤浅的理解。正确、积极的理解应当是指进取的可能、机会和条件均等。因为，进取的“可能”不均，必使一部分人心理失衡，从而感到失望；必使一部分人努力而无功；必使各人奋斗的效果不同。企业应当为雇员建立一个机会均等的环境，使大家在同一环境中竞争，不要令大部分人在较长时间内感到失望，甚至不满。企业制定政策必须考虑对条件不均的平衡，必须考虑对低劣条件的优惠，尤其要考虑政策本身应力求避免不合理性，不可造成新的条件不均。
均衡环境
风调雨顺就是均衡。
风大风小，雨多雨少，都于生活、农作物的生长不利。雨多了闹涝灾，雨少了闹旱灾，修水库则是一则用水的平衡术。风调雨顺象征着人类追求平衡、稳定的希望。自然、地球、人类社会、生态都需要平衡，有平衡才有稳定。
比萨斜塔愈斜愈厉害，原因是失衡。国际上采取了许多办法让它不倒，无论方法的形式有多么不同，但实质是惟一的——维持平衡。一旦有朝一日这个平衡实在维持不住时，世界上还能看到这个历史名塔吗？金字塔为什么经历了几千年风风雨雨，依然稳稳当当；万里长城为什么经受了千年岁月，仍然屹立在世界的东方，因为它们始终维持着平衡。风筝为什么东飘西荡，一缕微风就能让它把持不住自己，因为它们很难平衡。平衡了才能稳定，稳定了才能存在。企业是想当金字塔和万里长城，还是当比萨斜塔，平衡是至关重要的因素。
中国历代王朝，开国之君和前几代君王，因知创业不易，大多搞一些平衡术，对农民减免税赋杂役，让人民安居乐业。到了王朝后期，苛捐杂税横征暴敛，贪官污吏鱼肉百姓，这边是朱门酒肉臭，那边是路有冻死骨，人民怨声载道，平衡被打破了，官逼民反，农民起义，王朝随之灭亡。三国时代，魏、蜀、吴三家基本处于均衡状态，魏占天时，蜀占人和，吴占地利，虽打打和和，但鼎足之态尚能维持。蜀国一灭，吴国也保不住了，魏也被司马氏废了，三国时代结束，魏、蜀、吴谁也没有了，三分天下归晋。从此可见，存在取决于平衡。
世界需要一种均衡，多极力量的均衡，才有可能保障世界的和平稳定。发达国家和发展中国家，富国和穷国之间的差距，已经造成了不均衡，国际组织和发达国家有责任致力于这种差距的缩小，减少世界经济发展的不均衡。
罗勃·郝金斯只有30岁，就被任命为芝加哥大学的校长。老一辈的教育人士都大摇其头，人们对他的批评就像山崩石落一样一起打在他的头上，甚至各大报纸也攻击。
在罗勃·郝金斯就任的那一天，有一个朋友对他的父亲说：“今天早上我看见报上的社论攻击你的儿子，真把我吓坏了。”
“不错，”郝金斯的父亲回答说：
“话说得很凶。可是请记住，从来没有人会踢一只死了的狗。”
不错，狗越是重要，踢它的人越能够感到满足。
很多人在骂那些教育程度比他们高，或者在各方面比他们成功得多的人的时候，都会有一种满足感。
做人应当学习平衡术。自我的生理平衡，自我的心理平衡，自我与环境的平衡。
这3个平衡中的任何一个平衡失去，就可以导致其他两个平衡的失去，使人生瘫痪。体育锻炼和科学膳食可以保持生理平衡，心性修炼可以维护心理平衡，求道和谋划可以维系自我与环境的平衡。在我国传统的文化中，法家和儒学重视自我与环境的平衡，主张用道和谋的手法保持和恢复这种平衡；道家、佛家重视心理平衡；太极思想既重视环境平衡，也重视心理平衡。三大平衡，缺一不可。
不走极端
有两位大臣犯了罪，国王很想原谅他们，因为他太喜欢他们了。但是这不符合国家法律，而且法律说，像这样的罪只能判处死刑，怎么办呢？
国王说：“他们必须被判处死刑，但是我想给他们一个求生的机会。我要在两座山之间拉一条绳索。如果他们能活着走过它，我就原谅他们。”
这太难了，几乎不可能，走绳索是一种很难的技巧，他们从来没有走过任何绳索。其中一个人睡不着觉，整个夜里都在祈祷上帝帮助他。到了早晨，他连茶也不想喝了。另一个人清楚地知道，自己对走绳索一窍不通，无能为力，干脆好好睡一觉。早晨，他像往常一样喝完茶，很平静，很镇定。
他开始走上绳索，而奇迹发生了，他竟然会走。距离太远了，危险太大了，一步走错，太倾向左一点，或者太倾向右一点，他就完了。稍微有一点不均衡，死亡就在每一步中等着他。但是那个人在走，走得那么悠闲，就像他早晨散步那么悠闲，他终于走到了另一座山。
一个人在发抖，他向另一个人大喊：“告诉我，你是怎么走的，好让我也能走！”
另一个人大声回答：“很难，因为我也不知道我是怎么走的。我只知道一件事——我已经用这个方法走了一辈子了。我不是一个走绳索的人，但是现在我知道我是，我已经用这个方法走过一生——均衡，永远不要走极端。
如果我倾向左了，我马上就用倾向右来均衡它。”
均衡经营
和谐经营就是均衡经营。
结构均衡、供需均衡、产销均衡、收支均衡、出口进口均衡，这是不依人们的意志为转移的客观规律。
企业部门的人员结构组成要讲究均衡。
三国时魏人刘劭在其《人物志》中把各种人才按不同性体分成12类，即：厉直刚毅之材、柔顺安恕之材、雄悍桀健之材、精良畏慎之材、强楷坚劲之材、论辩理绎之材、普博周给之材、清介廉洁之材、体动磊落之材、沉静机密之材、朴露经尽之材、多智韬情之材。刘劭反对“一材处权，众材失任”的主张，指出，用人如用药，要建立一个合理的人员结构，才能相得益彰，否则，必将相互抑制。
供小而需多，不能满足社会需求；供大而需少，浪费资金，活钱变死钱。生产与消费需要均衡，消费不足，无法刺激生产，生产就难以维持。市场营销部门在需求不均衡时，必须采取措施使之恢复均衡。
负需求与正需求的均衡。绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它。在负需求的情况下，市场营销管理的任务是改变市场营销，即分析市场为什么不喜欢这种产品，然后采取产品重新设计、降价和积极促销的市场营销方案，改变市场的信念和态度，将负需求转变为正需求。只有在正需求的情况下，才可能有均衡的可能。
无需求与有需求的均衡。大多数人对产品毫无兴趣或漠不关心。这种无需求，可能是人们认为商品无价值，也可能是对产品不熟悉。在无需求情况下，市场营销管理的任务是刺激市场营销，即通过大力促销及其他营销措施，努力将产品所能提供的利益与人的自然需求和兴趣联系起来，进而再力求供需均衡。
潜伏需求与现实需求的均衡。相当多的消费者对某种物品有强烈需求，但现有的产品或服务，无论从数量上或质量上都无法使之满足。在潜伏需求的情况下，市场营销管理的任务是开发市场营销，开发出有效的物品和服务来满足需求，将潜伏需求变为现实需求。
下降需求与上升需求的均衡。原本供需关系基本均衡的一个或几个产品，需求呈下降趋势，于是均衡就被打破了。在下降需求情况下，市场营销管理的任务是重振市场营销。分析需求下降的原因，开拓新市场，改进产品，增强沟通，扭转需求下降趋势，恢复供需的均衡。
规则需求与不规则需求的均衡。指需求具有时间上的上下波动性，在不规则需求情况下，市场营销管理的任务是协调市场营销，通过灵活定价、大力促销及其他刺激手段来改变需求的时间模式，使物品和服务的供需在时间上协调一致。
过量需求与不足需求的均衡。某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平。在过量需求情况下，市场营销管理的任务是降低市场营销，通过提高价格、合理分销产品、减少服务和促销等措施，降低市场需求水平。
企业提供的某种产品或服务一旦处于供需均衡，那么，市场营销管理的任务则应是维持市场营销，即努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励推销人员和经销商大力推销，千方百计地维持日常需求水平。
人生的均衡，企业的均衡，总是呈动态的均衡。它不断被打破，又不断恢复。所以，人的心理必须有均衡能力，企业的管理必须有均衡功能。
以关怀换取忠诚
关怀与忠诚之间也是一种均衡。“人心齐，泰山移”，全体员工的同心协力、一致努力是企业能获得最终成功的有力保证。而要做到这一点，管理者就要多关心人才的生活，对他们遇到的事业挫折、感情波折、病痛烦恼等“疑难病症”给予及时的“治疗”和疏导，建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业结成一个凝聚力很强的团体。
摩托罗拉的总裁保罗·高尔文不仅本人辛苦工作，而且重视正直的员工，一直对为他工作的员工十分关怀，以诚相待。他珍视并忠诚于和同事间的关系，也因此，许多极具才华的人对他怀着深厚的感情，愿意追随于他的左右。
高尔文之所以能取得下属的依赖，最重要的原因之一就是他最重视人的情感和尊严。他注重奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于勇敢地负起责任的人。他对人们的关怀扩展到他们的雇佣关系之外，当他听到他的员工家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了。而且在这些情况下医生的账单就直接交给了他。
他曾亲自干预员工的酗酒问题。他打电话把酗酒人召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理人员建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位员工仍被雇用，而且成了管理人员。
高尔文对下属无微无至的关怀的大量故事在摩托罗拉的工厂中流传。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的员工，身患癌症，在家养病；高尔夫叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。他还从自己的腰包中拿出钱来，替一个员工的子女交纳大学的学费，为一个员工的妻子交纳分娩费。
这些慷慨解囊的行为不仅仅表现在员工遇到极度困难时。比尔·阿诺斯是一位20世纪30年代的采购人员，他回忆在不景气的最恶劣阶段时，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。
高尔文看他如此的痛苦不堪，就让他去找医生。当手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：“我会让你知道的。”
几年后，当阿诺斯的生活改善了，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，他还钱是为了使高尔文能帮助其他员工医好牙病。
高尔文乐于将自己的好运同别人共享。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，就是说，送给他们每人一些股票。
他告诉自己的下属：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，因此，一直到退休，你们都有奔头。”
摩托罗拉员工成立了许多组织，第一批组织中有几个于1938年成立。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业10年的老战士组织在一起，摩托罗拉服务俱乐部的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个员工，3个是1928年进来的，6个是1929年来的，他们聆听了高尔文热情洋溢并表示感谢的贺词后，都感情激动，热泪盈眶，发誓他们不会让高尔文失望。
同美国重要企业的很多其他创办人相比较，高尔文在更大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他的真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一个公司只能在它的员工参与管理后。才能发挥效能，否则，它只能是死水一潭。”他排除种种障碍取得的成功是由他的员工对他表示的尊敬与爱戴来显示的，他的员工对他的尊敬与爱戴是他对员工的关怀换取的。