创新是一个艰巨的过程，没有良好的创新氛围是很难取得创新成果的。一方面，要营造鼓励探索、支持创新、宽容失败的宽松氛围。要教育和引导广大领导干部自觉坚持锐意改革、奋勇创新，反对不求进取、得过且过。要鼓励领导干部在实践中克服“守”的观念、“怕”的心理，敢于突破陈规，大胆创新。大力营造鼓励探索、支持创新、宽容失败的环境和氛围，教育和引导各级领导班子和领导干部自觉坚持锐意改革、奋勇创新，反对不求进取、得过且过。对于创新探索过程中出现的失误，只要是出于情为民所系、权为民所用、利为民所谋的公心，就应宽容和谅解。须知，有错误的勇士仍然是勇士，没错误的庸人终究是庸人。另一方面，要形成有利于提高领导干部开拓创新能力的体制机制。要坚持鼓励开拓创新的用人导向，不断完善和认真落实体现开拓创新能力要求的干部选拔任用标准和具体措施，把是否具有开拓创新能力作为干部考核的重要标准，把提高开拓创新能力作为干部培训的重要内容。只有真正把那些具有开拓创新能力，奋发有为、勇于探索、敢于实践，能领导科学发展的干部提拔到重要岗位上来，使那些不思进取、无所作为、敷衍塞责的干部没有市场，才能提高领导干部增强开拓创新能力的自觉性。应不断完善领导干部政绩评价体系，把是否具有开拓创新能力作为考核领导干部能力素质的重要标准，把是否取得开拓创新成效作为评价领导班子工作业绩的基本要素，努力形成领导干部奋勇争先、与时俱进，为党和人民建功立业的生动局面。
六、开拓创新的案例启示
（一）因势而动小榄镇
“人不可能两次踏入同一条河流”，在万物皆流的情况下，创新必需要根据变换的条件及时发展调整思路。市场经济和知识经济最主要的特征之一，就是瞬息万变，日新月异。对于各级领导干部来说，掌握知识、市场信息量的速度与程度，是创新成败的又一关键环节。要有效地开拓创新，就必须随时了解外界的变化，积极而准确地应对这种变化，牢牢把握与时俱进的主动权。
广东中山市小榄镇就是因势而动的创新典型。早在20世纪70年代，小榄镇就是我国著名的“五金城”。改革开放以来，逐渐形成了种类齐全的五金产业群。其中，“固力”锁具的国内市场占有率达40%，是名副其实的锁具第一品牌。到1995年，小榄镇的五金制造业年产值就达到20多亿元。然而，小榄镇并不满足，一直在寻求新的发展舞台。中国正式加入WTO后，他们看准了世界制造中心将向中国转移的契机，做出了把企业股权大规模出售给跨国公司的举动，将其转变为合资企业或外资独资企业。其中，“固力”被全球最大的锁业集团亚萨合莱全资收购，更名“固力保安”；高天铰链被北美第一大铰链商黑格公司控股，等等。由于小榄镇锁业具有深厚的基础，世界三大锁业集团纷纷关闭了他们在世界各地的制造厂。小榄镇在这次创新中成为“大赢家”：海外行业巨头投资逐年增加，本地产业融入全球经济大循环，缩短了民营企业国际化进程。2001年，小榄镇五金制造业产值高达65亿元，实现了跨越式发展。
中国重型汽车集团的发展也说明了及时掌握情况在创新中的意义。中国重型汽车集团通过及时捕捉市场信息，坚持不懈地进行技术创新和市场研发，组建全程营销服务网络，在几年的时间里，形成了目前国内最完善的重卡整车产品系列，特别是通过与瑞典沃尔沃卡车公司的合资，不仅在整车技术上得到了提升，增强了产品的自主开发能力，而且在总成、零部件的国际合作方面实现了突破性进展，确立了国内大马力、大功率重卡领域领头羊的地位。中国重汽集团取得的成功，得益于集团领导和技术人员及时捕捉市场变化和世界汽车技术创新的信息，转变营销观念，建立研发、营销创新机制，实施营销结构调整，不断打造技术与市场信息平台，强化营销网络和售后服务体系建设，实施一系列技术、市场信息开发举措和营销促销活动。2003年产销各种汽车26442辆，实现销售收入1557亿元，实现利税11亿元。2004年1～9月各项主要指标同比增长80%以上，增幅居全国重卡行业之首，成为全球重卡行业增长最快的企业，重卡产销量已跃居世界前十位。2004年前9个月，已产销重型汽车33888辆，实现销售收入169亿元，实现利税144亿元，到10月底将提前两个月超额完成全年35万辆的产销任务。预计2004年产销重型汽车突破45万辆，销售收入突破220亿元，利税17亿元。2003年中国重汽在国内的市场占有率为82%，2004年上半年超过了12%，其中15吨以上重卡销量占全国同类车市场份额的35%，20吨以上占65%左右，成为国内大吨位、大功率重卡领域最有代表性、最具竞争力的企业，确立了稳固的市场主导地位。中国重汽集团总裁马纯济深有感触地说：“重汽的成功在于我们善于进行信息开发研究和产品创新，在于我们能够及时抓住技术、市场信息背后的机遇，在于敢为人先的创新意识和善于消化吸收的自主研发能力。”
（二）把脉会诊问创新
创新需知问题的要害，事物的主要矛盾。一个地区、一个行业、一个单位，影响创新发展的问题往往错综复杂，“剪不断，理还乱”。作为领导者，必须善于统揽全局，分清并把握主要矛盾和次要矛盾，从解决主要矛盾——要害问题入手，方能势如破竹。
福建长乐市是著名的侨乡，也是民营经济最发达的地区之一。20世纪90年代中期以后，许多企业纷纷“离家出走”，落户异乡。据不完全统计，到2000年，全市有2万多人赴全国23个省、自治区、直辖市创办企业2400多家，年产值达200多亿元，以至于超过了长乐市的工业总产值。2001年初，长乐市新一届领导班子上任后，邀请各方人士为地方经济“把脉会诊”，找到了问题的“病根”：一是本地环境软件不“软”、硬件不“硬”，伤了企业家的心；二是外地优惠政策多、服务意识强，吸引了企业家的钱。于是，市里根据“病情”对症下药，迅速出台了一系列优化投资环境的政策：对到长乐投资兴业的海内外企业，一律实行“零关卡、零手续、零收费”，禁止任何单位、部门和个人到企业乱检查、乱收费、乱罚款；启动企业“110”，随时受理企业举报，对违纪人员经查实后换岗下岗；把全市多头管理的18个开发区整合成三大工业区，并将审批权下放到工业区管委会等。由于抓住了问题的要害，仅仅一年的时间，全市在外资金大量回归，新上马1000万元以上项目60多个，总投资额36亿元，比前3年引进内资总额还多。
（三）用足政策巧创新
坚持从实际出发，把中央精神和当地实际紧密结合起来。创新来自实践，实践推动创新。事实证明，只有把中央精神与地方实际相结合，因地制宜，因时制宜，创新才有生命力。如果说中央精神是阳光，地方实际就是土壤，创新之树离开了任何一样，都不可产生和成长。
内蒙古自治区乌兰察布盟是横亘在内蒙古高原和华北平原之间的干旱之地，饥饿、贫困不知折磨了多少代人，似乎很难找出一条脱贫致富的发展道路。新中国成立以来，乌盟人从来没有放弃过与生存环境的抗争。抗争的目标只有一个：吃饱饭。先是走“水路”：20世纪六七十年代，全盟大搞“东水西调”、“西水东调”之类的工程。然而，这条在多数地方走得通的路子，在这里似乎未能奏效。一是财政捉襟见肘，缺少投入资金；二是地理条件复杂，荒漠化的原野，水资源本来就很短缺。这使乌盟人最终不得不放弃走“水路”的努力。接着，又走“旱路”：学习一些地方大搞农田建设的经验，但是农田开垦、修建得越多，草原生态越恶化，粮食产量越低，仍然吃不饱。80年代，人们似乎看到了这种恶性循环和挥之不去的饥饿之间的内在联系，提出大念“草木经”，发展畜牧业。然而，在以粮为纲、计划经济、粮食统购统销的阴影下，农民别无选择，只能缺啥种啥、种啥吃啥，结果还是解决不了温饱问题。
1994年，一个历史性的转折开始了。一批土生土长、了解乌盟实际的盟领导干部，经过调查研究大胆作出决策：在全盟实行“进一退二还三”战略，即建成一亩水旱高标准农田、退下二亩旱坡风蚀沙化地、还三亩林草。吃饭是首要问题，温饱未着的农民是不可能饿着肚子承担生态义务的。“进一”就是要先解决农民的吃饭问题，而种植结构调整是关键一步。过去，乌盟农民一直种红皮小麦和莜麦，由于90%是旱地，80%雨量又集中在六七月之后，“二麦”下种之时正是干旱季节，产量总是低而不稳，平均亩产几十斤。这是乌盟长期贫困、开荒不止的原因。反复研究了自然规律后，盟里决定改种抗春旱的玉米和“双豆”（土豆和杂豆），同时大面积推广地膜覆盖技术。种植结构一变，加上科技进步，粮食实现了高产稳产，由“多种地少打粮”变成了“少种地多打粮”，总产量增长近一倍。同时，利用退出的低产粮田大种牧草，饲草的产量大幅度增长，为发展畜牧业创造了条件。全盟生产的玉米80%用于转化或出售，饲养业迅速发展，农民从畜牧业中获得的收入比重由1994年的15%提高到2000年的40%。随着畜牧业的发展，盟里引来了“双汇”、“东来顺”等大客户，牛羊屠宰加工能力由20万头扩大到400万头。5年间全盟土豆产量由10亿公斤增至50亿公斤，约占全国产量的1/8。这样，270万人的温饱问题解决了。农民们说：“现在什么都有，吃什么还得挑挑呢！”如今，乌盟草长莺飞，实现了“在发展中恢复生态，在恢复生态中发展”的良性循环。应当说，乌盟为西部地区脱贫致富提供了成功的范例。
（四）洋为中用觅创新
对各级领导同志来说，如何充分利用国际产业资源，弥补国内资源不足，加快与国际接轨步伐，快速聚集世界各种资本和技术，更好地去占领国内国外两个大市场，实现经济发展思路上的创新，具有决定意义。